Технология предупреждения конфликтов

   Восьмой этап - оценка результатов деятельности. Краткая характеристика основных способов оценки результатов деятельности и путей профилактики конфликтов между людьми, возникающих по причине различных оценок результатов од-ной и той же деятельности.

   Девятый этап - принятие решения на продолжение или прекращение деятель-ности.

   Десятый этап - обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практи-чески одним из наиболее результативных способов совершенствования деятель-ности руководителя.

   Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство  — важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хо-рошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.

   2.3. Основные психологические  причины некомпетентных  конфликтных решений.

   Можно выделить три главных психологических  причины возникновения конфликтных  решений:

   1. Низкое  качество обоснования управленческих  решений. Это означает, что многие решения не обосновываются или обосновываются плохо. Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.

   2. Выраженный технократический подход к управлению социальными и социо-техническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.

   3. Волюнтаризм.  Он присущ достаточно значительному  числу отечественных руководителей.  Он проявляется, во-первых, в принятии  решений о радикальных преобразованиях  тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены. Волевой компонент доминирует над информационно-аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп. Руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним.

   2.4. Предупреждение конфликтов  компетентным оцениванием.

   В процессе решения служебных и других задач  руководитель осознанно или неосознанно оценивает сотрудников. От глубины этих оценок, их соответствия истинному положению дел самым серьезным образом зависят успешность деятель-ности руководителя любого ранга и успех предприятия. Оценка результата деятель-ности, выполняя роль обратной связи, является необходимой предпосылкой достижения поставленной цели, важным условием коррекции деятельности в процессе ее выполнения. Существующие варианты оценки:

1. «Результат»— «Цель» (в основе оценки лежат определение и оценка того, что не сделано).
2. «Результат» — «Начало» (основой оценки является то, что сделано).
3. «Результат» — «Другие».
4. «Результат» — «Норма».
5. «Результат» — «Идеал».

При каждом варианте оценивания производится сравнения  результатов с опреде-ленным объектом: с целями, с началом работы, с  идеальным решением, с тре-бованием нормативных документов к решению проблемы. Руководитель в той или иной степени использует все варианты оценки. В различных ситуациях руководи-тель делает акцент на какой-то один способ оценки, который будет наименее конфликтен при данных обстоятельствах.

   Ситуации  применения различных методов оценки. Когда оценивается качество выполнения важных задач, главную роль играет сравнение  достигнутого положения дел с  целями деятельности, т. е. определяется то, что не сделано или сделано по отношению к целям, используется способ «Результат»— «Цель». Вспомогательную роль здесь может играть способ «Результат»— «Начало». Оценка того, что сделано, особенно важна, когда необходимо выявить причины неполного выполнения поставленных важных задач.

   При использовании  способа «Результат»— «Цель» нужно  учитывать, что в реальной повседневной жизни руководитель не всегда имеет  возможность постоянно и четко  формулировать цели деятельности всем подчиненным, например, когда он стремится  постоянно управлять деятельностью более 5— 7 человек, когда подчиненные структурные подразделения расположены на значительном удалении друг от друга и т.п. Кроме того, недовыполнение поставленных задач не всегда свидетель-ствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и то, что руководитель сформулировал непосильные задачи, деятельность не была как следует материально обеспечена, изменились какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты.

   Способ  «Результат» — «Другие» также  имеет свои достоинства и недостатки. Сравнение состояния дел в оцениваемой организации только с состоянием дел в других организациях часто не позволяет достаточно объективно оценить результаты деятельности. 

   Еще более  субъективной, а следовательно, и  более конфликтной, становится оценка результатов деятельности в том случае, когда в ее основе лежит сравнение реального положения дел с идеальным, т. е. используется способ «Результат»— «Идеал». Понимание идеала у каждого руководителя свое, оно зависит от многих факторов: профессиональной подготовленности, нравственных качеств, общей культуры, преследуемых целей и т.д. Сравнение результатов деятельности с идеалом может быть оправдано прежде всего при оценке лидирующих сотрудников и организаций, при определении перспектив их движения вперед.

   Таким образом, оценка результатов деятельности будет более правильной и менее  конфликтной, если в ее основе лежит  определение того, что сделано  по сравнению с положением дел  в начале деятельности, и того, что  не сделано по сравнению с поставленными целями. Основные способы оценки: «Результат» - «Начало», «Результат»— «Цель», вспомогательную роль могут играть «Результат»— «Другие», «Результат»— «Норма» и «Результат»— «Идеал». Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки будет основным, какие способы будут играть роль дополнительных.

   Для правильной оценки важно иметь представление  о видах результатов деятельности. Они могут быть конечными и  промежуточными, главными и второстепенны-ми, явными и скрытыми, прямыми и косвенными. В зависимости от момента проявления различают немедленные, отсроченные и перспективные результаты деятель-ности. Руководитель, естественно, не в состоянии оценить их все без исключения. В качестве критериев оценки эффективности конкретной деятельности выбираются только некоторые из ее результатов. Замечено, что руководители часто обращают внимание на явные, немедленные и прямые результаты деятельности и в связи с этим переоценивают их важность. Такие результаты легче и обнаружить, и оценить, но именно они нередко относятся к промежуточным и второстепенным. Вот почему одной из распространенных ошибок, которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам, является оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.

   Оценка  деятельности руководителем часто  бывает поверхностной. Причины этому  следующие:

   1. Оценка  деятельности по промежуточным,  второстепенным и явным резуль-татам  обычно требует меньших затрат времени.

   2. Оценка  деятельности по явным, промежуточным  и второстепенным результатам  чаще может быть выражена количественно.  Конечные и главные результаты  любой деятельности и выявить,  и оценить количественно гораздо  труднее. 

   3. Для  того чтобы оценивать деятельность по ее конечным и главным результа-там, необходимо глубоко и всесторонне знать эту деятельность. Без таких знаний нельзя верно определить, какие именно результаты считать конечными и главными. Трудно глубоко и всесторонне знать деятельность тогда, когда сам ею ежедневно не занимаешься.

   Таким образом, оценка качества деятельности по промежуточным и второстепенным результатам негативно влияет не только на деятельность, но и на личность работников, взаимоотношения между  ними.

   Типичной  причиной конфликтов между руководителями и подчиненными, свя-занной с оценкой и самооценкой результатов деятельности, является выбор разных способов оценки. Руководители чаще оценивают результаты деятельности подчиненных по тому, что ими не сделано, а подчиненные— по тому, что сделано. В результате различных, иногда противоположных оценок одних и тех же итогов деятельности возникают конфликты, поскольку каждый из оценивающих по-своему прав. Предупредить такие конфликты можно, используя несколько способов оценки результатов деятельности, оценивая ее с учетом обоснованных выше рекомендаций максимально глубоко, объективно и всесторонне.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Предотвращение  и разрешение конфликтов достаточно сложный и многоступенчатый процесс, включающий ряд этапов. Профилактика конфликтов проходит в несколько  ступеней: диагностический, прогностический, этап планирования, профилактический, т.е включает в себя стандартную цепочку организации и планирования работы. При разрешении же конфликта схема несколько видоизменяется и включает в себя: анализ и оценку ситуации; выбор способа разрешения конфликта; формирование плана действий; его реализацию; оценку эффективности своих действий, хотя технологическая схема остается прежней.

   Внешним признаком разрешения конфликта  может служить завершение инцидента. Именно завершение, а не временное  прекращение. Устранение, прекращение  инцидента - необходимое, но недостаточное условие погашения конфликта. Часто, прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать фрустрирующее состояние, искать его причину. И тогда угаснувший было конфликт вспыхивает вновь. Разрешение социального конфликта возможно лишь при изменении конфликтной ситуации. Это изменении может принимать различные формы. Но наиболее эффективным изменением конфликтной ситуации, позволяющим погасить конфликт, считается устранение причин конфликта.  
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев Г. "Введение в общую теорию конфликтов", Москва, 1993.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. - М.: Аспект Пресс, 1998.
4. Меттус Е. Школьные конфликты: причины возникновения и приемы разрешения. – 2006. № 2. – С 34 -40.
5. Муравьева И. Конфликты в нашей жизни -2005. -№3. – С. 34-37.
6. Сластенин В.А., Каширин В.П. Психология и педагогика: Учеб. пособие для ВУЗов. – М., 2001. – 480с.
7. Социальные технологии урегулирования конфликтов: Учебное пособие/ под ред. А.Б. Белинской. – М., 2000.