Технология предупреждения конфликтов

   Воздействовать  на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.

   Существуют  основные приемы «грамотного общения» с целью предупреждения конфликтов. Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепен-но. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превы-шать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Грамотно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами:

• Сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент
• Свести проблему к шутке
• Перевести разговор на другую тему
• Уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации
• Сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции улягутся).

   Для грамотного общения необходимы не только приемы предупреждения кон-фликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно  применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения правильно сориен-тироваться и применить нужный прием зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного взаимодействия.

• Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.
• Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.
• Терпимость к инакомыслию.
• Забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.
• Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.
• Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки.
• В ходе общения с партнером желательно, хотя бы изредка, улыбаться.
• Не нужно ждать от окружающих слишком многого.
• Умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.
• Умение человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов;
• Не забывать о чувстве юмора;

   Воздействовать  на партнера можно разными способами и приемами. При воздействии мы пытаемся изменить, подкорректировать отношение партнера к конфликтной ситуации и поведение в ней.

• Самый простой способ- не требовать от окружающих невозможного, учиты-вать, что их способности к различным видам деятельности различны.
• Не стремиться быстро, радикально, путем прямых воздействий перевоспитать человека. Быстро идут только разрушительные процессы, поэтому не стоит ждать мгновенных результатов
• Следить за вербальными знаками, менять свои позы в процессе разговора на более открытые и располагающие. Результатом будет копирование позы и открытость со стороны партнера.
• Очень эффективным способом является предоставление своевременной и точной информации о своих интересах и решениях. Если кто-то из окружающих наступает на «любимую мозоль», то не исключено, что он делает это не специально. Ведь это не его мозоль, и он просто может о ней не знать. Что касается решений, то чем раньше их предоставить, тем лучше, никто не любит находиться в состоянии неопределенности.
• Одним из важных приемов является умение отделить личность партнера от проблемы. Дать понять партнеру, что он человек и имеет право на слабости. Необходимо следовать принципам этики общения: не перебивать, не критиковать и не быть категоричными.

   Часто поводом к конфликту служат критика  руководителем работы и поступков  подчиненного, критические высказывания по отношению к коллеге по работе, члену семьи и т.д. Поэтому важно, чтобы критика носила позитивный, конструктивный характер. Критикуя другого, необходимо соблюдать ряд правил, знать структуру конструктивной критики, понимать характер критики и придерживаться конкретных целей. К критике нужно относиться осторожно, как к оружию, которым можно ранить партнера. Для сохранения отношений сторон важно то, как партнер воспринимает критику. Если критикуемый позитивно настроен на восприятие критики, то она выполняет конструктивную роль. Необходимо помнить следующее:

• Критика в свой адрес - резерв совершенствования.
• Объективная критика - это форма помощи критикуемому в поисках и устранении недостатков в работе.
• Нет критики, из которой нельзя извлечь пользу.
• Всякий зажим критики вреден, так как затрудняет преодоление недостатков.
• Не связывать сущность критики с личностью человека, который ее излагает.
• Не очень важна форма критики, важно ее содержание.
• Ценная способность - уметь видеть в критике рациональное зерно, даже если оно с первого взгляда не видно.
• Меня критикуют - значит, верят в мои способности исправить дело
• Если критика в мой адрес отсутствует - это показатель безразличия ко мне, как к работнику.

2.2.Оптимальные  управленческие решения

   Возьмем для рассмотрения самую распространенную причину возникновения конфликтов у руководителей. Более половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями совместной деятельности в диаде «начальник — подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, - принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполните-лями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Принятие обоснованных управленческих решений - важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней.

   Рассмотрим  этапы подготовки управленческого решения. Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу, имеющую свои этапы. Каждому этапу соответствует определенный вопрос, ответ на который и необходимо найти при выполнении этапа.

   Этапы принятия решения:

1. Подготовка управленческого решения. Описание объекта управления.
2. Подготовка управленческого решения. Объяснения объекта управления
3. Прогнозирование управленческого решения.
4. Построение целей.
5. Принятие решения. Деловое обсуждение.
6. Определение способов принятия решений.
7. Претворение решения в жизнь.
8. Оценка результатов деятельности.
9. Принятие решения на продолжение или прекращение деятельности.
10. Обобщение полученного опыта.

   Первый  этап. Общеизвестно, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение ин-формационной модели состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Чем более объективно и всесторонне мы оценим сос-тояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?». Трудности первого этапа: лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто при-украшивается, иногда существенно. Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала позитивные и негативные моменты в его состоянии; для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в раз-витии объекта управления до настоящего времени. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют.

   Второй  этап. Предположим, что мы сформировали описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что делать, как управлять? Да, но управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления. Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

   Третий  этап. Для принятия эффективного управленческого решения крайне важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за прошедшее время, но и прогноз ее изменений в будущем. Представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления и имею-щиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Если это прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

   Особенности прогностической модели. Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1. будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств- возможный наихудший вариант
2. возможный наилучший вариант развития событий
3. наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления

   Четвертый этап. Ключевые моменты в будущем развитии событий все же необходимо прогнозировать. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями - это значит уметь их предвидеть. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей, непростое занятие. Од-нако без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным.

   При определении целей можно выделить три уровня целей:

1.конечных  2.промежуточных  3.ближайших. 

В свою очередь  конечные и промежуточные цели могут  быть представлены неоднозначно, а  также вариативно, в виде программы  «минимум» и программы «максимум». Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней.

   Пятый этап. После того как мы определились с целями руководства, уяснили, че-го мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

   Шестым  этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: Как делать? Наши желания относительно того, каким бы мы хотели видеть в буду-щем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Ка-кими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, что-бы претворить намечаемое в жизнь?» Половина  из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

   Системообразующие факторы каждой из шести моделей кратко выглядят следу-ющим образом: важнейшим системообразующим фактором всех без исключения мо-делей, создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению социальными и социотехническими системами, является человек. Самое главное заключено в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем. Причины достижений и промахов в работе организации следует прежде всего искать в человеке.

Остальные этапы  принятия управленческого решения  заключаются в том, что всякое знание относительно. Рекомендации, данные выше, не годятся на все случаи жизни. Не может так быть, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. Претворение решения в жизнь - это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности .