Социальный конфликт

  1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост  текучести   кадров  и

     снижение производительности.

  2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

  3. Сильная  преданность своей группе и  больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации.

  4. Представление  о другой стороне как о «враге»;  представление  о  своих  целях  как  о  положительных,  а  о  целях  другой  стороны   как   об         отрицательных.

  5. Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами.

  6.  Увеличение  враждебности  между   конфликтующими  сторонами  по   мере уменьшения взаимодействии  и общения.

  7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Типы  конфликтов

   Для того, чтобы разработать эффективный  метод  управления  конфликтом, необходимо  провести  тщательную  классификацию  последних,  выявив,   таким образом, отличительные черты и особенности каждого  типа.  Принято  выделять четыре  основных  типа  конфликта,  однако,  нередко  встречаются   конфликты смешанные,  которые  вызывают  наибольшее   затруднение   при   попытке   их разрешения или использования на пользу предприятия.

   Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны  последствиям  других типов конфликта. Он может принимать  различные  формы,  и  из  них  наиболее распространена   форма   ролевого   конфликта,   когда    одному    человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,  каким  должен  быть результат его работы или, например,  когда  производственные  требования  не согласуются   с   личными   потребностями   или   ценностями.   Исследования показывают,   что   такой   конфликт    может    возникнуть    при    низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а  также в период стрессового состояния.      Внутриличностный конфликт  может также возникнуть  из-за  того,  что личностные  потребности не  согласуются с производственными требованиями (необходимость работы  в выходные  дни,   когда   запланировано   семейное мероприятие,  необходимость переезда в другой   город,  когда  другие  члены семьи теряют работу и т.п.).

   Межличностный конфликт. Это  самый  распространённый  тип  конфликта.  В   организациях   он проявляется  по-разному.   Чаще   всего,   это   борьба   руководителей   за ограниченные  ресурсы,  капитал  или  рабочую  силу,   время   использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них  считает,  что,  поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство  выделить  эти ресурсы ему, а не другому руководителю.  Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Он может возникать также,  например,  между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности.  В этом случае конфликт может  быть  тонким  и  длительным. Люди с  различными  чертами  характера,  взглядами  и  ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как  правило,  взгляды  и цели таких людей различаются в корне.

   Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть  конфликт,  если эта личность займет  позицию,  отличающуюся  от  позиций группы.  Например, обсуждая на  собрании  пути  увеличения  объема  продаж,  большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то  один  будет убежден,  что  такая  тактика  приведёт  к  уменьшению  прибыли.  Хотя  этот человек, мнение  которого  отличается  от  мнения  группы,  может  принимать близко к сердцу интересы компании, его все  равно  можно  рассматривать  как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы. Как  показали  эксперименты, проведенные Э.Мэйо в Хоторне, производственные  группы  устанавливают  нормы поведения  и выработки.  Каждый должен их  соблюдать,  чтобы  быть  принятым неформальной  группой  и,   тем   самым,   удовлетворять   свои   социальные потребности. Но если ожидания группы находятся в противоречии  с  ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт

   Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества  формальных  и  неформальных  групп. Даже в самых лучших организациях  между  такими  группами  могут  возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель  относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться  «рассчитаться»  с ним снижением  производительности.  Яркий  пример  межгруппового  конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.      Часто из-за  различия  целей начинают  конфликтовать   между   собой функциональные  группы   внутри   организации.    
 

        4 Причины конфликтов

      У  всех  конфликтов  есть  несколько  причин.    Основными   причинами конфликта  являются  ограниченность   ресурсов,    которые   нужно   делить, взаимозависимость заданий,  различие в целях, различия  в  представлениях  и ценностях,  различия в манере  поведения,  в  уровне  образования,  а  также плохие коммуникации.

      Распределение ресурсов. Даже  в самых крупных организациях  ресурсы ограничены. Руководство должно решить, как распределить  материалы,   людей, финансы и другие  ресурсы между различными  группами,  чтобы эффективно достичь целей организации.   Выделить   большую   долю   ресурсов   одному руководителю или группе - значит выделить  меньшую долю остальным.  Люди  же  всегда хотят получать больше ресурсов, а  не  меньше.  Необходимость  делить ресурсы приводит к возможности конфликта.

      Взаимозависимость  задач. Возможность конфликта существует везде,  где человек или группа зависят в выполнении  задачи  от  другого человека  или группы.   Поскольку   организации   являются   системами,   состоящими    из взаимозависимых элементов,   то  невыполнение  каким-либо  специалистом  или группой своих задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы  организационных структур  и   отношений    как    бы способствуют конфликту,   возникающему   из  взаимозависимости  задач. 

      Определенные типы  организационных   структур  увеличивают  возможность  конфликта.   Такая  возможность   возрастает    при    матричной   структуре организации,  где  умышленно нарушается принцип единства  распорядительства. Возможность  конфликта  также  велика  в  чисто  функциональных  структурах, поскольку  каждая  крупная  функция  уделяет  внимание  в   основном   своей собственной   области   специализации.   

      Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по  мере  того, как  организации  становятся  более  специализированными  и  разбиваются  на подразделения.  Это происходит потому, что специализированные  подразделения сами формулируют свои  цели  и  могут  уделять  им  больше  внимания,   чем достижению целей всей организации. Например, отдел  сбыта  может  настаивать на расширении номенклатуры продукции,  чтобы  полнее  удовлетворить  запросы покупателей и увеличить сбыт. Для  производственного отдела  такая  политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его  главной цели - высокой эффективности производства.

      Различия в представлениях и  ценностях.   Представление   о   какой-то ситуации  зависит  от желания достигнуть  определенной  цели.  Вместо  того, чтобы объективно оценить  ситуацию,   люди  могут  рассматривать  только  те взгляды,   альтернативы  и  аспекты  ситуации,   которые   по   их   мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

      Различия в ценностях -  весьма  распространенная  причина   конфликта. Например,  высокообразованный  персонал  отдела  исследований  и  разработок ценит свободу и независимость.  Если  же  их  начальник считает  необходимым пристально следить за работой  своих  подчиненных,  различия  в  ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

      Различия  в  манере  поведения  и  жизненном    опыте.    Исследования показывают, что люди, с чертами характера, которые делают их  авторитарными, догматичными, безразличными  к  такому   понятию  как  самоуважение,  скорее вступают  в  конфликт.   Другие  исследования  показывают,  что  различия  в жизненном опыте,  ценностях,  образовании,  стаже,  возрасте   и  социальных характеристиках уменьшают степень  взаимопонимания  и  сотрудничества  между представителями различных  подразделений.

      Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной,  так и следствием  конфликта.  Она может действовать как катализатор конфликта,   мешая  отдельным  работникам  или  группе   понять ситуацию или точки зрения других.   
 

    5 Управление конфликтной ситуацией

   Существуют  несколько  эффективных   способов   управления   конфликтной  ситуацией.  Их   можно   разделить   на   две   категории:   структурные   и межличностные.

   Руководителям не следует считать  причиной конфликтных  ситуаций  простое различие  в  характерах.  Конечно,  это  различие  может   явиться   причиной конфликта  в каком-то конкретном случае, но оно  —  лишь  один  из  факторов, которые  могут  вызвать  конфликт.  Руководитель  должен  начать  с  анализа фактических  причин,  а   затем   использовать   соответствующую   методику. Уменьшить  возможность  конфликта  можно,   применяя   методики   разрешения конфликта. 

         5.1 Структурные методы.

   Выделяют четыре  структурных   метода разрешения конфликта   —  это   разъяснение требований  к  работе,  использование   координационных   и   интеграционных  механизмов,   установление   общеорганизационных   комплексных    целей    и использование системы вознаграждений.

   РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ.  Один  из  лучших  методов   управления, предотвращающих  дисфункциональный   конфликт,  —  разъяснение   того,   какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника  и  подразделения.  Здесь  должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен  быть достигнут, кто предоставляет и кто получает  различную  информацию,  система полномочий и ответственности, а также четко определены  политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не  для себя,  а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой  данной

ситуации.

   КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ  МЕХАНИЗМЫ. Еще  один  метод   управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма.  Один  из самых распространенных механизмов —  цепь  команд.  Как  еще  давно  отмечал Вебер  и  представители  административной   школы,   установление иерархии полномочий  упорядочивает   взаимодействие   людей,   принятие   решений   и информационные потоки внутри организации. Если  два  или  более  подчиненных имеют  разногласия  по  какому-то   вопросу,   конфликта   можно   избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять  решение.  Принцип единоначалия облегчает использование иерархии  для управления  конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает,  чьим  решениям  он  должен подчиняться.

   В управлении конфликтной ситуацией  очень  полезны  средства  интеграции, такие  как  управленческая  иерархия,  использование  служб,  осуществляющих связь  между  функциями,  межфункциональные   группы,   целевые   группы   и межотдельские совещания. Исследования  показали,  что  организаций,  которые поддерживали  нужный  для   них   уровень   интеграции,   добились   большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

   ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ  ЦЕЛИ.  Установление  общеорганизационных  комплексных целей  —  еще   один  структурный  метод   управления  конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей  требует  совместных  усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в  эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

   СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать  как метод  управления  конфликтной  ситуацией,  оказывая  влияние  на  поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.  Люди,  которые  вносят свой вклад в  достижение  общеорганизационных  комплексных  целей,  помогают другим  группам  организации  и  стараются  подойти   к   решению   проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией,  признанием  или повышением по службе.  Не  менее  важно,  чтобы  система  вознаграждений  не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.