Социально-психологические предпосылки эффективной коллективной деятельности

     Нечто подобное происходит и внутри фирмы: когда у субъектов хозяйствования нет единства интересов, сформированных общей целью и задачами хозяйствования, разваливается (либо вообще не может  сформироваться) весь механизм, но отдельные его подсистемы, основанные на личном интересе работника (или группы работников) могут функционировать относительно самостоятельно.

     Формирование  механизма мотивации труда вообще возможно только там, где имеется объект управления, объединенный общими интересами (и не только экономическими) – трудовой коллектив предприятия (фирмы). Именно последний является основой взаимодействия систем мотивационного механизма.

     Справедливость  данного вывода подтверждается практикой  антикризисного управления во многих регионах России. Волгоградская область – типичный тому пример. Так, на тех предприятиях города Волгограда и области, где было введено внешнее управление, удалось провести реструктуризацию собственности и финансовое оздоровление предприятий только благодаря наличию стабильного трудового коллектива. К числу таких предприятий можно отнести, например, АООТ «Химволокно» (г. Волжский Волгоградской области).

     Наличие трудового коллектива позволяет  применять эффективный менеджмент даже в условиях самой неблагоприятной внешней среды. Так, на ОАО «Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей» сумели найти новые экономические ниши, используя, в том числе диверсификацию производства в условиях расчета за реализованную продукцию не живыми деньгами, а сельхозпродукцией предприятий-потребителей в АПК. Организация собственных предприятий торговли и общественного питания в структуре ОАО «ВЗТДиН» позволяет ему не только удерживать свою нишу на рынке запчастей к сельхозмашинам, но и расширять ее за счет снижения издержек. Последнее вообще было бы невозможно, если бы предприятие не сумело сохранить высококвалифицированный трудовой коллектив.

     На  ЗАО «Волгоградский комбинат силикатных строительных материалов» предприятие вышло из состояния ближнего банкротства благодаря реструктуризации собственности. Санация предприятия, его финансовое оздоровление было проведено менеджерами до введения внешнего управления. Позиция трудового коллектива полностью совпала с позицией управленцев: необходимо распродать или сдать в долгосрочную аренду часть собственности, а средства от реструктуризации направить на развитие предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Управление трудовым коллективом  
2.1 Формирование коллектива

  При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний – 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение. В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности. 
 Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу. С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве – 20-30 рабочих. Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования (1).

     Такой коллектив обладает большими возможностями  для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.

      При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические  характеристики работников: их темперамент, характер и другие. 
Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку (4).

  Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива. 
Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.

 
2.2 Развитие коллектива

     В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют  его с качественной стороны.

  Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.

Первая  стадия – начальная.

     Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива. В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение. 
 Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы. 
Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива. 

Вторая стадия – дифференцирование.

      На  этой стадии на основе общности интересов  и склада характеров формируются  малые группы, различные по своей  ориентации к руководителю и к  задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется  актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку. 
Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.

     На  этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.

      Важным  признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых  руководителем с привлечением подчиненных.

Третья  стадия – интегрирование.

     На  этой стадии создается коллектив  с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого (15).

      На  этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной  стадии он выступал по отношению к  подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.

  Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.

  Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

  Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.

  Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.

 
2.3. Взаимодействие формальных и неформальных групп

  Управлять коллективом – это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности. Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе. 
 Для эффективной работы в коллективе руководитель должен, прежде всего, иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике. 
В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела. 
Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).

  Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность. 
 Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе – явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты (12).

     Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое  совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в  коллективе и дает заметный производственный эффект.

      При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.

  Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:

•  Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе. 
•  При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.

  При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.

Меры  воздействия в таких случаях  тоже должны быть различными:

• На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.
• Другого перевести на более подходящую работу.
• Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).
• С четвертым требуется длительная воспитательная работа.
• Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.
• Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.