Ситуационные стили управления. проблемы оптимального стиля управления

Позже Хаус включил  еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Рис.2. Модель "путь-цель" Митчелла и Хауса 

Теория  жизненного цикла П. Херсли и К. Бланшара

     Теория  жизненного цикла, разработанная Полем Херсли и Кеном Бланшаром, основывается на объеме непосредственного управления (задачецентрическое поведение) и социоэмоциональной поддержки (антропоцентрическое поведение), принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации, и основывается на «степени зрелости» подчиненных или группы.

     Задачецентрическое (управляющее) поведение означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать, и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.

     Антропоцентрическое поведение (поведение, оказывающее поддержку) означает то, в какой мере руководитель использует и углубляется в двухстороннюю коммуникацию при оказании социоэмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и при оказании содействия в работе других.[1, с. 336]

     Исследования  подтверждают то, что не существует наилучшего стиля управления. Следовательно, любой стиль, в зависимости от ситуации, может быть эффективным и неэффективным. Теория ситуативного управления основывается на взаимодействии следующих факторов:

1) объем  применяемого руководителем задачецентрического  поведения;

2) объем  применяемого руководителем антропоцентрического  поведения;

3) степень  зрелости, которую подчиненные показывают  в отношении определенной задачи, функции или тех целей, которые  руководитель намерен достичь  при помощи подчиненных.

     В теории ситуативного управления степень  зрелости определяется способностью ставить  высокие, но достижимые цели (мотивация  достижения), желанием и способностью принимать на себя обязательства. Эти  переменные факторы принимаются  в соотношении с выполняемой  задачей. Это означает, что индивид  или группа не могут быть зрелыми  или незрелыми в общем смысле. Степень зрелости работника варьируется  в зависимости от определенной задачи, которую руководитель намерен достичь  при помощи подчиненных.

     Теоремой  теории ситуативного управления является то, что при работе с людьми, у  которых для выполнения определенной задачи низкий уровень зрелости, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью  и низкой антропоцентричностью (С1). Соответственно, при работе с людьми с уровнем зрелости от низкого до среднего стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей является наиболее подходящим (С2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (С3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (С4).[14, с. 18]

   В свете этого сформулированы четыре основные стиля руководства.

• Стиль управления С1 («приказывающий»). Этому стилю свойственна односторонняя коммуникация, основанная на указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
• Стиль управления С2 («продающий»). В нем руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двухсторонней связи и социоэмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые они должны были сделать.
• Стиль управления С3 («участвующий»). Здесь руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двухстороннюю коммуникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение и т.д.). Подчиненные обладают способностью и знаниями для выполнения задачи.
• Стиль управления С4 («делегирующий»). В этом стиле подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень зрелости подчиненных высокий, они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность.

   Эффективные руководители должны достаточно хорошо знать свой персонал, чтобы распознавать и применять его постоянно  меняющиеся способности и требования. Необходимо помнить, что по истечении  определенного времени подчиненные  развивают как индивидуально, так  и в группах свой способ поведения  и действий (например, нормы, обычаи).[17, с. 47]

   Хотя  руководитель может использовать определенный стиль при работе с группой, ему  довольно часто приходится использовать другой стиль при работе с отдельными подчиненными, поскольку они находятся  на разных уровнях зрелости. В обоих  случаях, независимо от того, работает ли он с индивидуумом или с группой, изменения стиля управления с  С1 к С2, с С3 к С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть резким, революционным, а должен быть эволюционным: создавать постепенные изменения развития, результаты планируемого роста, обоюдное доверие и уважение.

   Модель  жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль  руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего  признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения  уровня зрелости; упрощенное деление  стилей и неясность в отношении  того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. 
 
 
 

Модель  принятия решения руководителем  Врума—Йеттона

   Согласно  модели принятия решения В. Врума и Ф. Йеттона в зависимости от ситуации, особенности коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:

• Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
• Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
• Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
• Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
• Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, не зависимо от того, кто его автор.[15, с. 176]

   При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

• наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
• уровень требований, предъявляемых к решению;
• четкость и структурированность проблемы;
• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
• вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
• заинтересованность исполнителей в достижении целей;
• степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.[11, с. 209]

Рис.3. Модель принятия решения руководителем Врума—Йеттона 

3. Использование ситуативного стиля  управления и его  эффективность

     В современном понимании ситуативного управления руководитель, умеющий использовать различные стили в зависимости  от имеющихся управленческих ситуаций, реализует ситуативный стиль  управления.

     Чем более разнообразен и вариативен набор его стилей, тем выше эффективность  его управленческой деятельности. В  связи с этим необходимо рассмотреть  ситуационные факторы, от которых зависит  ситуативный стиль руководства.[3, с. 216]

     Стиль руководства, наиболее соответствующий  ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

     Когда у подчиненных наблюдается большая  потребность в самоуважении и  принадлежности, стиль ориентированный на человеческие отношения будет самым подходящим.

     Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут ориентированный на задачу стиль. Поскольку их первейшее желание - сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.[9, с. 125]

     Другой  личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля  руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. В ситуациях, где  необходимо влияние на подчиненных  может быть эффективным стиль  руководства, подразумевающий участие  подчиненных в принятии решений.

     Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

     Стиль, ориентированный на участие подчиненных  в принятии решений, более соответствует  ситуациям, когда подчиненные стремятся  участвовать в процессе управления.

     В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий  и который увеличивает и удовлетворенность, и производительность.

     Однако  для неоднозначных задач, которые  уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с  самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.[19, с. 296]

     Таким образом, ситуативный стиль управления проявляется в том, что в зависимости  от ситуаций руководитель склоняется к тому или иному стилю. Чем  более адекватен ситуации стиль, выбранный руководителем, тем эффективнее  руководство.

     Психологи отмечают, что в силу своих личностных особенностей руководителям свойственно  преобладание того и ли иного стиля  управления. В связи с этим реализации ситуативного стиля управления так  же способствуют определенные особенности.  

Вывод к Главе I

     Таким образом, ситуативный стиль управления в настоящее время считается  наиболее эффективным, т.к. сочетает в  себе множество стилей, использование  которых зависит от управленческих ситуаций. Иными словами практически  все стили управления могут быть составляющими ситуативного стиля. В связи с этим он имеет большую  эффективность. Другое дело, что не всякий руководитель может использовать такой стиль управления.

     Ситуационные модели позволяют руководителю оперировать  гораздо большим числом переменных, в том числе – организационных, а не только личностных. Это позволяет выбирать стиль управления не только по отношению к конкретному сотруднику, но и принимать решения, касающиеся всего подразделения и даже компании в целом:

•    Так, концепция Фреда Фидлера позволяет не только определить наиболее оптимальный стиль взаимодействия руководителя с его сотрудниками, но и при необходимости – выбрать наилучшего руководителя из имеющихся претендентов, ориентируясь на его личные качества;

•    Модель Виктора Врума и его коллег предлагает простой и практичный инструмент ситуационного принятия групповых решений;

•    Постоянно обновляемый авторами подход «Путь-цель» Роберта Хаоса и Теренса Митчелла рассматривает целый комплекс стилей управления, затрагивающих как индивидуальный уровень взаимодействия руководителей с сотрудниками, так и корпоративный уровень – так, они вводят такие стили управления, как Поведение лидера, основанное на корпоративных ценностях, или Поведение руководителя, направленное на представительство и налаживание связей;