Психология управленческого воздействия в деятельности руководителя

      К довольно эффективным практическим средствам невербального воздействия  необходимо отнести ряд приемов  и техник, открытых в рамках относительно нового направления в психологии «нейролингвистического программирования» (НЛП), об одном из разделов которого — концепции глазных сигналов доступа речь уже шла в четвертой  главе.

      В НЛП нас могут заинтересовать также эффекты «отзеркаливания» и «синхронии». Отзеркаливание проявляется  в заимствовании и копировании  поз, жестов, тона голоса, а иногда диалектов  и произношения при взаимодействии партнеров по общению. Все это, как  считают ученые, усиливает взаимосвязь  и взаимовлияние между партнерами по общению.

      Синхрония связана с телесными ритмами  слушающего и говорящего субъектов. В процессе исследований установлено, что люди при разговоре как  бы «подтанцовывают» своим телом  в такт собственной речи. Все телесные движения синхронно аккомпанируют  этим ритмическим ударам, или синхрониям. При этом возникает невидимая, но ощущаемая эмоциональная взаимосвязь  между общающимися. Синхрония максимальна, когда партнеры находятся в состоянии  согласия или диалога между собой. Она минимальна при споре и  конфликте между ними. Когда внимание при разговоре рассеивается, синхрония  прерывается. Очевидно, что руководитель, знакомый с такими утонченными приемами невербального воздействия на подчиненных  и владеющий ими, имеет значительное преимущество в организации управленческого  общения и воздействия на своих  подчиненных.

      Феномен группового давления. Представим себя участником эксперимента. Задания для участников подозрительно просты: нужно определить, какова примерная длина демонстрируемой ручки. Мы тут же для себя определили, что она составляет где-то 15— 17 см. Так уж получилось, что мы будем отвечать последними.

      Вот поднимается первый участник эксперимента. Вопреки нашим предположениям, он сообщает, что, по его мнению, длина  ручки составляет примерно 22—24 см. Мы удивлены. Второй участник остановился  на 23 см. Мы удивлены еще больше. Третий участник безапелляционно заявляет о 24—25 см. Нашему удивлению нет предела. Четвертый участник, нисколько не смущаясь, сообщает, что длина ручки не меньше 25 см. Мы явно обеспокоены. Пятый участник упорно твердит о 23 см. Мы начинаем нервно ерзать на стуле. Шестой участник согласен с мнением предыдущего. Мы осознаем, что более невыносимой ситуации трудно придумать. Седьмой вообще повергает нас в легкий ужас, сообщив о 25 см. Восьмой говорит, что 25 см нет, а вот 23 см точно будут. Мы уже близки к обмороку. Вот настает наша очередь давать ответ. Мы поднимаемся и говорим примерно следующее: «Глазам своим не верю, но ручка в длину составляет где-то 22—24 см.».

      Все, что с нами происходило в этом эксперименте, где все участники (кроме нас) были подставными, в социальной психологии называется феноменом группового давления, или феноменом конформизма, то есть изменение участником группы своего первоначального мнения под воздействием давления мнения группы. В результате ряда экспериментов, проведенных психологом Ашем, выяснилось, что в среднем 37 % людей подвержены действию этого феномена.

      От  чего же зависит степень конформизма, согласия с мнением группы? Психологи  пришли к убеждению, что определяющими  являются следующие факторы:

      * размер группы. Степень конформизма выше, когда группа состоит из трех и более человек и является при этом сплоченной, единодушной и обладает высоким межгрупповым статусом;

      * условия, при которых высказывается индивидуальное мнение. Ответ, даваемый публично, в присутствии группы, повышает степень конформизма;

      * сделанные человеком предварительные заявления. Мнение, высказанное без группы, затем, после выслушивания противоположного мнения группы, остается практически неизменным. Мнение группы обязательно учитывается в последующих высказываниях, но не в первом, от которого тяжело отказаться;

      * стремление повысить статус и ориентацию в ситуации. Конформизм возрастает при желании быть принятым группой и добиться признания, или получить некую информацию о реальной ситуации в которой человек оказался;

      * конкретный личностный склад. У женщин конформизм чуть больше, чем у мужчин. Кроме того, выяснилось, что индивидуальные особенности ярче проявляются в «слабых» ситуациях, когда социальные влияния не перекрывают личностных.

      Но  означают ли приведенные закономерности, что человек безропотно следует  за мнением группы? Важно помнить, что сам факт согласия члена группы с мнением группы не всегда означает сознательное принятие этой информации как более верной, правильной. Просто так иногда гораздо удобнее жить и действовать в непростых современных условиях. Человек при этом как бы говорит группе: вы хотели моего согласия? Если вам это необходимо, то я с вами согласен. Но только оставьте меня в покое.

      Способен  ли человек сопротивляться социальному  давлению? В каких случаях это  происходит? Попытаемся, вслед за психологом Д. Майерсом, ответить на эти вопросы.

      Люди  ценят чувство свободы и самостоятельности. Поэтому, когда социальное давление становится таким сильным, что ущемляет их чувство свободы, они зачастую восстают. Их протест приобретает  вид «эффекта бумеранга» или реактивного  сопротивления. Таким образом, люди восстанавливают свое ощущение свободы. Следовательно, весь вопрос в мере социального  давления. Видимо, есть такой его  предел, за которым давление провоцирует  противоположные ожидаемым результаты.

      Люди  испытывают дискомфорт, когда слишком  выделяются на фоне других. Но они испытывают некоторое неудобство и когда  выглядят точно так же, как все. Эксперименты показали, что людям  нравится ощущать себя неповторимыми. Более того, своим поведением люди отстаивают свою индивидуальность. Но им не все равно, в чем именно заключается  их особенность. Они хотят отличаться от других в правильном направлении  — не просто отличаться от среднего, но быть лучше среднего.

      Феномен «нога в дверях». Большинство из нас, пишет Д. Майерс, могут припомнить случаи, когда, согласившись помочь осуществить какой-нибудь проект или посодействовать какой-нибудь организации мы, в конечном счете, оказывались вовлеченными в это дело намного сильнее, чем нам хотелось. После чего мы давали себе зарок никогда не поддаваться впредь на такие уговоры.

      Как же это происходит? Если мы желаем получить от кого-либо существенную помощь, для  начала надо побудить их к маленькой  любезности, уступке. Причем эта уступка  должна быть добровольной и публичной. Выяснилось, что когда люди публично принимают на себя какие-либо обязательства, они начинают сильнее верить в  то, что делают.

      Таким образом, феномен «нога в дверях»— это тенденция поведения людей, согласившихся вначале на необременительную просьбу и вынужденных потом уступать более серьезным требованиям. Часто этот феномен называют техникой заманивания или тактикой малых уступок.

      Особенно  успешно этот феномен используется в торговле, в сфере обслуживания, в управлении. Психолог Р. Чальдини со своими сотрудниками показал, как  феномен «нога в дверях» реализуется при продаже автомобилей. После того как покупатель решается приобрести новый автомобиль из-за его выгодной цены и начинает оформлять документы на покупку, продавец вдруг отменяет денежные скидки и требует дополнительной оплаты за то, что, по мнению покупателя, входит в общую стоимость. Или же якобы обращается за советом к боссу, который запрещает оформление сделки, заявляя, что «нам это невыгодно». В результате покупатель согласен заплатить (и платит) сумму, большую первоначальной.

      В народе говорят, что в настоящее  время большинство покупателей  после серии пошаговых уступок  готовы пойти на приобретение товара по завышенной цене, на что они вряд ли согласились бы в самом начале покупки. Авиакомпании, туристические  агентства и администрации гостиниц и баз отдыха также успешно  пользуются этой тактикой, привлекая  внимание потенциальных клиентов наличием мест, путевок, номеров по заниженным ценам и надеясь на то, что потом  те, ради улучшения своих условий, согласятся заплатить больше.

      Зачастую  к такой тактике прибегают  и руководители. Здесь и написание  подчиненными каких-то обязательств, планов, сроков, которые уже самим фактом собственноручного написания обязывают  их строже подходить к исполнению своих обязанностей; и постепенное  «втягивание» подчиненного в работу привлекательными условиями, за которыми не всегда проглядывает сложность и  противоречивость процесса деятельности; и постановка на первом этапе ряда абстрактных вопросов, типа «Нужно ли добросовестно и с отдачей  работать в родной организации?», «Следует ли постоянно стремиться к повышению  качества продукции?» и др., на которые  человек может ответить только утвердительно.

      Условия эффективности убеждающей информации. Эмпирические исследования феномена психологического воздействия весьма обширны. Наиболее значимыми из них явились многолетние Йельские исследования К. Ховланда, посвященные комплексному изучению факторов. Всестороннему анализу были подвергнуты возможные источники информации, само по себе информационное сообщение, каналы, через которые это сообщение может быть передано, и наконец, индивидуально-психологические, личностные характеристики индивида как объекта убеждающего воздействия.

      Своеобразным  итогом проделанных исследований явилось  формулирование некоторых практических правил и принципов организации эффективной, убеждающей информации. Вот главные из них:

      *  наиболее убедительными являются  руководители, которые вызывают  доверие и кажутся экспертами в своей области;

      * доверие к руководителю увеличивается,  если он ясно докажет и покажет,  что отстаиваемая им позиция  не приносит ему лично никакой  выгоды, а важна для интересов  дела;

      * доверие к руководителю увеличивается,  если он не пытается явно, «в  лоб», повлиять на мнение подчиненных;

      *  чем выше авторитет руководителя, тем больше влияния на своих  подчиненных он оказывает, даже  если они и знают о его  прагматических целях, из одного  желания идентифицироваться с  авторитетной фигурой, брать ее  в пример;

      *  при высоком авторитете руководителя  подчиненные будут тем более  убеждаемы, чем большее противоречие  будет существовать между начальным  мнением подчиненных и точкой  зрения руководителя;

      *  наибольший эффект дает апелляция  руководителя к эмоциям (и положительным,  и отрицательным) подчиненных  в сочетании с логикой аргументации  и конкретикой поставленных задач;

      * восприимчивость подчиненных оптимальна, если они изначально спокойны, удовлетворены и заинтересованы  в общении;

      * подчиненные, имеющие средний  и высокий образовательный и  культурный уровень, более восприимчивы  к двухсторонней аргументации. Особенно  убедительным является преподнесение,  наряду с основной, альтернативных  точек зрения, а затем их опровержение. Для подчиненных с низким образовательным  и культурным уровнем наиболее  действенной является односторонняя  аргументация.

      В ходе Йельских исследований был выявлен  ряд эффектов психологического воздействия. Во-первых, так называемый «инокуляционный (от лат. inoculatio — прививка) эффект». Его смысл в том, что если у человека изначально формируется отрицательная установка на сообщение, негативное первое впечатление, то он как бы «иммунизируется» против принятия и всей последующей информации подобного содержания из этого источника, даже если дальнейшее сообщение и будет подготовлено более добротно и убедительно.

      Во-вторых, «эффект первичности», заключающийся в том, что если человек является объектом двух альтернативных воздействий, то имеет большое значение временная последовательность воздействий. Первое воздействие станет более авторитетным для человека, если между воздействиями будет небольшой временной интервал, однако он должен быть большим между последним воздействием и решением человека как арбитра.

      Наконец, в-третьих, «эффект недавности», заключающийся в том, что второе альтернативное воздействие на человека будет более результативным, если между двумя воздействиями временной интервал будет как можно больше, а промежуток между вторым воздействием и окончательным решением человека будет как можно меньшим.