Психология организационного конфликта

Существует  несколько способов или методов  определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них - метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа  состоит из нескольких этапов.

На  первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом - позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На  втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смерть групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта  между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного  подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Диагностика организационных  конфликтов по модели Л.Гринхелга.

1. Предмет спора .

Является  ли он «делом принципа» или затрагивает  отдельные разногласия сторон. Отсутпление  от собственных принципов является трудным делом, поэтому в той  степени, в какой конфликт связан с отдельными разногласиями сторон, он легче поддается конструктивному  разрешению.

2. Размер ставок.

какова  ценность того, что может быть потеряно участником конфликта в случае неудачного для него исхода. Гринхелг считает, что люди могут преувеличивать реальную ценность «ставки», если они вовлечены  в противоборство с ориентацией  на выигрыш или если исход конфликта  может стать прецедентом для  последующих ситуаций.

3. Характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте.

Связывает ли участников «строгое соперничество», когда выигрыш одной стороны  означает проигрыш другой, в связи  с чем возникает жесткая тенденция  следовать  только своим интересам, или же может быть найдено решение, при котором стороны могут  обоюдно выиграть от  решения  конфликта. Отношения по типу нулевой  суммы (одна сторона выигрывает за счет другой) делают конфликт трудно разрешимым.

4. Характер отношений сторон.

Являются  ли они эпизодическими (ограниченными  данной ситуацией – одиночная  трансакция) или участников конфликта  связывают длительные отношения. Последнее  обстоятельство будет способствовать более успешным поискам решения.

5. Структура сторон.

Для организационных  конфликтов важной с точки зрения легкости или трудности разрешения конфликтов является такая харктеристика  как наличие сильных  лидеров  противостоящих сторон. Сильный лидер  способен объединить своих сторонников  для принятия соглашения. Гринхелг ссылается на опыт работы с профсоюзами  в ситуациях принятия решений  по организационным нововведениям. Сильные лидеры могут занимать жесткую  позицию в переговорах и вести  жесткий торг, но обеспечивают выполнение принятых соглашений. В случае слабого  лидера его позиция может оспариваться несогласными с ним членами группы, в результате чего противостояние изменениям и конфликты на этой почве могут  приобрести хронический характер.

6. Участие третьей нейтральной стороны.

Даже  если третья сторона активно не вовлечена  в диалог  между участниками  конфликта, само ее присутствие способно сдерживать некоторые деструктивные  проявления, прежде всего эмоционального характера, в конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние потенциально будет тем более сильным, чем  более престижной. Влиятельной, вызывающей доверие и нейтральной является третья сторона.

7. Воспринимаемый прогресс конфликта.

Существует  ли возможность равной «цены» конфликт для обеих сторон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей. Последнее обстоятельство затрудняет поиски выхода. Хотя этот счет и определяется субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счет примерно равный, и что каждый  уже достаточно пострадал. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Диагностическая модель конфликта (Greenhalgh, 1986)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Диагностика межгрупповых конфликтов в организации.

1.Методики, ориентированные на предметную  методологию в блоке описания  реального состояния объекта,  как правило, основываются на  опросных методах.  При этом  блок задания должного – ценностно-нормативный  .

Методика  выявления противоречий в формальной структуре как причин возникновения  конфликтов. Были выделены основные зоны возможного возникновения противоречий в организации. 

 

     Каждый  эмпирический индикатор  предполагает четыре возможные ситуации, раскрывающие его, каждой из них присвоено определенное количество баллов. Сотрудники, отвечающие на анкету, выбирают ситуации, характерные  для их подразделения. Затем подсчитывается среднее значение по каждому показателю,  и на этой основе строится профиль  подразделения.

Формирование  нормативного критерия:

 норма  задается на основе экспертного  опроса: в качестве экспертов  выступают руководители подразделения  (анкетирование и интервьюирование). На базе полученных данных  формируется эталонный профиль  подразделения, который затем  и сравнивается с реальным  профилем, полученным в результате  обработки анкет сотрудников.

Однако  блок рассогласования  - умозрителен.

2. Класс  диагностических методик, как  правило, ориентирован на проблемную  методологию  в описании  объекта,  но в блоке задания должного  более распространен ситуационный  подход (проблемно-ситуационный).

Методы  получения информации:

1. игровые методы

2. слабо формализованные интервью

3. иногда – анкетирование. 

Позиционный анализ (А.И.Пригожин)

ПА –  диагностическая методика, позволяющая  выявить позиционность, определить линии, разделяющие организацию  на группы работников, состоящих между  собой в позиционном конфликте.

Суть  ПА -  определение тех линий, которые  делят организацию на совокупность соц. групп, находящихся между собой  в позиционном конфликте или  имеющих  различные интересы, вступающие друг с другом во взаимодействие.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тест

ТЕСТ  «Оценка собственного поведения  в конфликтной ситуации» 

Постарайтесь  искренне ответить на вопрос: «Как вы обыч¬но  ведете себя в конфликтной ситуации или споре?». Если вам свойст¬венно то или иное поведение, поставьте  соответствующее количество баллов после каждого номера ответа, характеризующего определенный стиль поведения.

Если  подобным образом вы ведете себя

ЧАСТО - поставьте 3 балла;

ОТ СЛУЧАЯ К СЛУЧАЮ - 2 балла;

РЕДКО - 1 балл.

ВОПРОС:

«Как  вы обычно ведете себя в споре или  конфликтной ситуации?»