Психологическое консультирование в бизнесе работников по вопросам командообразования

- Групповое единомыслие  - это тенденция подавления отдельной  личностью своих действительных  взглядов на какое-нибудь явление  с тем, чтобы не нарушать  гармонию группы. Члены группы  считают, что несогласие подрывает  их чувство принадлежности, и  поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы  то, что понимается как согласие  и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего  мнения. Когда налицо групповое  единомыслие, возрастает вероятность  посредственного решения, которое никого не заденет.

- Конфликтность. Различие  во мнениях обычно приводит  к более эффективной работе  группы. Однако оно также повышает  вероятность конфликта. Хотя активный  обмен мнениями и полезен, он  может также привести к внутригрупповым  спорам и другим проявлениям  открытого конфликта, которые  всегда пагубны. Поэтому в задачу  менеджеров входит поиск путей  для снижения конфликтности.

- Статус членов группы. Статус той или иной личности  в организации или группе может  определяться рядом факторов, включая  такие, как старшинство в должностной  иерархии, название должности, образование,  социальные таланты, информированность  и накопленный опыт. Исследования  показали, что члены группы, чей  статус достаточно высок, способны  оказывать большее влияние на  решения группы, чем члены группы  с низким статусом. Это не всегда  ведет к повышению эффективности,  поэтому необходимо прилагать  усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих  более высокий статус, не доминировали.

- Роли членов группы. Критическим  фактором, определяющим эффективность  работы группы, является поведение  каждого из ее членов. У индивидуальных  участников команды есть две  роли: функциональная и командная.

Функциональные роли непосредственно  относятся к нашим должностным  обязанностям и охватывают: навыки и умения, технические знания и  опыт и т.п.

Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды  и взаимоотношения между участниками  команды. Чтобы группа функционировала  эффективно, ее члены должны способствовать достижению ее целей и социальному  взаимодействию.

Охарактеризуем составляющие процесса командообразование [3, c. 137]:

1. Формирование и развитие  навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки:

- гармонизация общей цели  с целями персональными;

- принятие ответственности  за результат команды;

- ситуационное лидерство  (лидерство под задачу) и гибкое  изменения стиля в соответствии  с особенностями задачи;

- конструктивное взаимодействие  и самоуправление;

- принятие единого командного  решения и его согласование  с членами команды

2. Формирование командного  духа (в англоязычной литературе - team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на:

- усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства  «мы»;

- развитие доверия между  сотрудниками, понимание и принятие  индивидуальных особенностей друг  друга,

- создание мотивация на  совместную деятельность;

- создание опыта высокоэффективных  совместных действий;

- повышение неформального  авторитета руководителей;

- развитие лояльности  участников программы по отношению  к организации.

3. Формирование команды  (teambuilding - создание команды) - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения:

- эффективное использование  сильных сторон состава Команды;

- распределение ролей  в команде для оптимального  достижения результатов;

- формирование новой структуры  при слиянии, поглощении, реструктуризации  предприятия;

- создание рабочей обстановки  при формировании проектных команд;

- налаживание горизонтальных  связей внутри коллектива, региональных  подразделений.

В сфере управления персоналом под этим термином понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие  по улучшению работы в команде: корпоративные  программы, верёвочный курс, корпоративные  праздники. Косвенно под категорию  мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом.

Не менее важным для  создания дружной рабочей команды  является достижение долгосрочного  эффекта, при котором полученный в ходе программ по «team building» опыт соотносится с ежедневной деятельностью сотрудников. И все же зачастую в коллективе возникают проблемы. Например, недопонимание, конфликты между коллегами, ссоры, склоки, скандалы - все те неприятности, в результате которых может быть потеряно присутствие командного духа, а успешная деятельность компании поставлена под угрозу. Разрешение конфликтных ситуаций может быть достигнуто путем организации программ по «team building» или же с помощью праздников, совместного досуга сотрудников без каких бы то ни было «комнадообразующих» мероприятий. По мнению экспертов, психологов и компетентных тренеров, затянувшиеся конфликты достаточно сложно решить одними только разговорами. «Давно известна истина, что с товарищем (а, следовательно, - и с коллегами) нужно пройти огонь, воду и медные труды, прежде чем научиться чувствовать и понимать друг друга. Именно поэтому для решения задач по сплочению коллектива и вовлечению в оный новых сотрудников необходимо проводить «командообразующие» мероприятия».

«Team building»-мероприятия, в большинстве своем, преследуют следующие цели [8, c. 169]:

- помочь участникам «командообразующего» мероприятия расслабиться, снять «социальный панцирь»;

- вовлечь рабочий коллектив  в процесс командообразования;

- добиться сплоченности  коллектива;

- донести основные ценности  коллектива;

- дать возможность каждому  сотруднику внести свой вклад  в решение задач.

В данном параграфе автором  было раскрыто понятие и основные составляющие процесса командообразования, теперь же необходимо охарактеризовать этапы построения эффективной команды.

2.2 Этапы построения  эффективной команды

Формирование команды  представляет собой последовательность определенных этапов. На каждом из этапов имеются существенные различия в  подходах к организации деятельности. Например, Центр изучения команд Северо-Техасского университета и исследовательский  центр Zenger Miller на основании результатов исследований и практики в IBM, TexasInstruments, Hewlett Packard выделяет пять стадий развития рабочей команды [3, c. 132] (см. рис.1, 2 и табл.2):

Рис.1. Этапы формирования команды

психологический климат команда

 

1. Старт. На этой стадии  менеджеры помогают рабочим командам  определить новые формы организации  их деятельности. После идентификации  направлений обучения начинается  целенаправленный образовательный  процесс. Производится позиционирование  команд в целях приспособления  для них полного цикла создания  конечного продукта. Формируется  план перехода к рабочим командам  с учетом поэтапной передачи  полномочий для конкретных команд. Система управления организацией  практически не претерпевает  изменений на данном этапе.

2. Состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения  функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки  и процессы, создаются основы  обратной связи с потребителями.  Менеджеры контролируют практически  весь преобразовательный процесс,  помогают в достижении поставленных  целей и в разрешении возникающих  проблем, управляют развитием  команды, разъясняют новые роли  и обязанности, координируют усилия  команды, содействуют в установлении  связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на  этом этапе вести команду за  собой в процессе адаптации.  Команды и члены команд на  этой стадии имеют много проблем,  связанных с новыми функциями  и обязанностями. После начального  энтузиазма наступает стадия  некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода  к рабочим командам встречает  обычно наиболее сильное сопротивление  со стороны оппозиции преобразованиям,  велика и вероятность конфликтов  внутри команды. Это одна из  наиболее продолжительных по  времени стадий.

3. Ориентация на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.

4. Жестко структурированные  команды. Передача полномочий, связанных  с человеческими ресурсами. Менеджеры  помогают командам расширить  полномочия и обязанности. Создание  в команде равных возможностей  для саморазвития. Внимание команды  фокусируется на постоянном процессе  перемен, усовершенствования, развития  как в отношении самой команды  и ее членов, так и в отношении  конечного продукта. Как показывает  практика, на данной стадии велика  вероятность конфликтов с менеджерами  по вопросам, связанным с предоставлением  информации.

5. Самонаправляемые команды. Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой, основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся: обучение новых членов команд и контроль над их акклиматизацией в команде; поддержка команды в контактах с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. В них создана система удовлетворения образовательных потребностей.

 

Рис.2. Распределение полномочий между командами и менеджерами  на отдельных стадиях развития рабочих  команд

Таблица 2

Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды

	1. Старт	2. Состояние неопределенности	3. Ориентация на лидера	4. Жестко структурированная  команда	5. Самонаправляемая команда
Индивидуум	Смешанное чувство скептицизма  и надежды. Начало образовательного процесса	Опасения, связанные с  возможностью разрушения новых ожиданий	Зависимость от лидера в  выборе направления деятельности	Лояльность к команде. В процессе ротации занимает позицию  лидера	Обучен решать многогранные задачи команды
Команда	Никаких обязательств по отношению  к группе. Команду воспринимают как  очередную причуду	Новые функции, связанные  с оперативным управлением производством  в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей	Получение функции оперативного планирования, управления качеством  и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой	Получение функций, связанных  с человеческими ресурсами. Раскрытие  способностей лидера у членов команды	Получение функций, связанных  со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и координация  с другими командами. Цели команды - часть организационных целей
Менеджмент	Определение направлений  деятельности. Контроль результатов  деятельности и дисциплины	Передача функций оперативного управления производством. Неудовлетворенность  необходимостью поддерживать команды	Передача функции оперативного планирования, управления качеством  и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы	Передача функций, связанных  с человеческими ресурсами. Признание  вклада команд. Определение вознаграждения команд	Передача функций, связанных  со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд
Организация	Система контроля и управления группами индивидуумов	Идентифицирована система  финансирования команд	Разработана новая система  компенсаций	Разработана новая система  контроля результатов	Команда - основа системы  управления

Для того, чтобы построение команды было эффективным, необходимо выполнить следующие условия [7, c. 164]:

1. Цель деятельности команды  должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

2. Результаты или планируемые  результаты работы команды отвечают  специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями.  Члены рабочей команды ориентированы  на политику перемен.

3. Технология решения  проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие  знаний и навыков членов команды  под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями  в таких областях, как контроль  качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

4. Члены команды предварительно  подготовлены, знают специфику работы  в команде, представляют проблемы  и положительные аспекты коллективной  работы. Для них понятна актуальность  и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной  перед ним задачи.

5. Требуются знания из  различных областей (маркетинг, технические  знания и т.д.). Существует опережающая  образовательная программа для  каждого члена команды.

6. Встречи и обсуждения  в процессе работы хорошо организованы  и документированы. Отсутствует  "информационный голод", коммуникации  доступны членам команды.

7. В команде создан  хороший психологический климат, атмосфера доверительности и  взаимоуважения, отношения между  членами команды неформальные.

8. Определены и выделены  команде необходимые ресурсы  для выполнения работы.

Среди типичных причин неудач в формировании команд консультанты называют [3, c. 142]:

1. Недостаток доверия  между членами команды и у  менеджеров к команде.

2. Нечеткость определения  границ компетентности рабочей  команды.

3. Наличие жестких временных  лимитов.

4. Недостаток ресурсов.

5. Отсутствие системы  ценностей.

6. Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.

7. Отсутствие культуры  решения проблем.

8. Определение некоторой  задачи или функции как "главной".

9. Эгоцентризм членов  рабочей команды (в команде  собраны преимущественно лидеры).

10. "Перебор" обязанностей  у одного члена команды.

11. Различия в статусе  и полномочиях у членов рабочей  команды.

12. Заслушивание отчетов  членов, а не обсуждение проблем  на встречах и собраниях.