Психологическое консультирование в бизнесе работников по вопросам командообразования

На степень психологической  совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным  социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический  и социально-психологический [1, c. 162]:

- Психофизиологический уровень  совместимости имеет в своей  основе оптимальное сочетание  особенностей системы органов  чувств (зрение, слух, осязание и  т.д.) и свойств темперамента. Этот  уровень совместимости приобретает  особое значение при организации  совместной деятельности. Холерик  и флегматик будут выполнять  задание в разном темпе, что  может повлечь за собой сбои  в работе и напряженность в  отношениях между рабочими.

- Психологический уровень  предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

- Социально-психологический  уровень совместимости основан  на согласованности социальных  ролей, социальных установок,  ценностных ориентации, интересов.  Двум субъектам, стремящимся к  доминированию, будет сложно организовать  совместную деятельность. Совместимости  будет способствовать ориентация  одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному  человеку больше подойдет в  качестве напарника спокойный  и уравновешенный сотрудник. Психологической  совместимости способствуют критичность  к себе, терпимость и доверие  по отношению к партнеру по  взаимодействию.

Сработанность - это результат  совместимости сотрудников. Она  обеспечивает максимально возможную  успешность совместной деятельности при  минимальных затратах.

Характер коммуникаций в  организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и  точной информации по важному для  сотрудников вопросу создает  благодатную почву для возникновения  и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная  компетентность сотрудников также  ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных  отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

- Демократический стиль  развивает общительность и доверительность  взаимоотношений, дружественность.  При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

- Авторитарный стиль обычно  порождает враждебность, покорность  и заискивание, зависть и недоверие.  Но если этот стиль приводит  к успеху, который оправдывает  его использование в глазах  группы, он способствует благоприятному  СПК, как например, в спорте  или в армии.

- Попустительский стиль  имеет своим следствием низкую  продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной  деятельностью и ведет к формированию  неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет  завышенные требования, прилюдно критикует  сотрудников, часто наказывает и  редко поощряет, не ценит их вклад  в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую  атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает  стремление избежать ответственности  за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен  в случившемся, но отличается от большинства  сотрудников, не похож на них, слаб и  не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие  «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые  легко накапливаются в атмосфере  взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную  стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными  словами, станет больше внимания уделять  установлению прочной и тесной связи  с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем  коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями  и результатами работы, т.е. социально-психологический  климат, от которого во многом зависит  эффективность деятельности организации  в целом.

В значительной мере формирование благоприятного социально-психологического климата зависит от учета основных групп факторов, влияющих на него. Например, наблюдения показывают, что часто причиной неудовлетворенности сотрудников являются эргономические факторы (условия труда, удобство рабочих мест, оптимальный режим сочетания труда и отдыха, материально-техническая обеспеченность деятельности и др.), функциональные факторы (неопределенность должностного положения, неясность обязанностей, полномочий и ответственности, неравномерность загруженности персонала, нечеткость критериев и показателей оценки результатов труда и др.), управленческие факторы (неясность управленческой концепции руководителя в отношении подчиненных, жесткий и порой грубый стиль управления персоналом, необъективность и несправедливость руководителей в оценках, привлечение руководством подчиненных к выполнению ими несвойственных функций и др.), экономические факторы (несвоевременность выдачи денежного содержания, ошибки в распределении материального вознаграждения и премий и др.), правовые факторы (отсутствие должностной инструкции, правовых актов, непосредственно регулирующих деятельность, наличие дублирующих друг друга нормативно-правовых актов, слишком много приказов и инструкций и др.), и, наконец, психологические факторы (противоречия и конфликты, социально-психологическая несовместимость людей, недостаточный учет неформальных статусов работников в коллективе, отклонения в групповых нормах, мнении и традициях и др.). Если в повседневной работе с персоналом стараться устранять указанные отрицательные факторы, то это обстоятельство, несомненно, будет способствовать развитию благоприятного СПК, хорошего трудового настроя сотрудников и удовлетворенности от нахождения в данном профессиональном коллективе.

Рассмотрев вопросы, касающиеся социально-психологического климата  в коллективе, теперь можно перейти  к рассмотрению особенностей построения эффективной команды.

Глава 2. Особенности  построения эффективной команды

2.1 Понятие и  основные составляющие процесса  командообразования

В условиях жесточайшей конкуренции  ключом к успеху и процветанию  какой бы то ни было компании становится команда профессиональных, высоко квалифицированных сотрудников. Сплоченный рабочий коллектив способен эффективно, качественно и в кратчайшие сроки решать поставленные перед компанией задачи, быстро находить выходы из конфликтных ситуаций.

Для того чтобы сотрудники представляли собой дружную команду  и умели работать сообща, руководителями компании организовываются базовые  тренинги, то есть программы по «командообразованию» («team building»). «Team building» - это профессиональная технология формирования Команды.

Несмотря на огромное разнообразие подходов, большинство исследователей называют следующие признаки группы, которые собственно позволяют называть ее командой.

Команда - небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые  разделяют цели, ценности и общие  подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе; члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли. Иными словами, команда - это высокоэффективная группа [2, c. 126].

Зарубежные консультанты указывают на следующие результаты удачного использования рабочих  команд на практике [4, c. 152]:

· возросли качество и скорость принятия решений;

· сократился временной цикл создания продукта;

· снизилось количество дефектов;

· улучшились микроклимат  в фирме и взаимоотношения  в командах;

· уменьшилась текучесть  кадров;

· возросла производительность;

· увеличилась согласованность  действий;

· возросло удовлетворение потребителей;

· выросли доходы.

Тем не менее, опыт некоторых  фирм США показал, что непродуманное  директивное внедрение команд может  привести к противоположным результатам  в виде роста текучести кадров; снижении производительности труда; роста  издержек производства; ухудшения основных показателей деятельности и т.д.

Простых административных мер  оказывается недостаточно, для построения эффективной команды требуются  серьезные усилия по изменению внутренних установок и приоритетов деятельности (см. табл.1).

Таблица 1

Изменение приоритетов в  организации при переходе к командной  работе

Как показывает практика, знание основных процессов, происходящих в  социальной группе и влияющих на ее эффективность, позволяет избежать очень многих возможных ошибок. Можно  выделить следующие ключевые параметры  команды, обеспечивающие ее эффективность [7, c. 210].

- Размер. Средняя численность  команд в США и Канаде - 8-10 человек,  в некоторых случаях доходит  до 18. В качестве оптимальной численности  группы указывают 7 2 человека. Наиболее  разумным было бы иметь команду  как можно меньшей численности,  однако достаточно большую, чтобы  компетентность ее членов соответствовала  требованиям поставленной задачи. Проще всего работать в команде,  состоящей из двух человек,  ввиду простоты общения. В командах  большей численности ее члены  предрасположены к беспорядочным  коммуникациям, что ведет к  дезорганизации и конфликтам. Сложно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды и/или их мнению. При малочисленной группе трудно обеспечить взаимозаменяемость, а в некоторых случаях просто невозможно обеспечить законченный производственный процесс.

- Состав. Под составом  понимаются различные характеристики  членов группы. Рекомендуется, чтобы  группа обладала достаточным  разнообразием. Это обеспечивает  наличие разных точек зрения, рассмотрение проблемы с разных  сторон. Для повышения эффективности  деятельности группы рекомендуется  привлекать сотрудников с различными  характеристиками, но при условии  социально-психологической совместимости.  Данный фактор может быть отрегулирован  при подборе персонала.

- Групповые нормы. Нормы  могут быть положительными и  отрицательными по отношению  к эффективности команды. Например, может показаться, что работники,  которые считают правильным всегда  соглашаться с начальством, проявляют  высокую степень лояльности. Однако  на самом деле такая норма  приведет к подавлению очень  выигрышных для организации инициатив  и мнений, что чревато снижением  эффективности решений.

- Сплоченность. Сплоченность  группы - это мера тяготения членов  группы друг к другу и к  группе. Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают  сильную тягу друг к другу  и считают себя похожими. Высокий  уровень сплоченности может повысить  эффективность всей организации,  если цели и той и другой  согласуются между собой. У  сплоченных групп меньше проблем  в общении, меньше конфликтов.