Психологический портрет руководителя в условиях рынка

Общее управление кафе быстрого питания «Macdollar$» осуществляет генеральный директор. Генеральный директор назначается собранием учредителей, ему непосредственно подчиняются директора отделов, которые в свою очередь, осуществляют руководство вверенного отдела.

Непосредственное управление осуществляют заместители генерального директора. Заместитель генерального директора назначается и освобождается от должности приказом генерального директора.

Основными структурными единицами организации являются департаменты, отделы и управление делами. Данные подразделения осуществляют управление одной из областей деятельности кафе быстрого питания «Macdollar$». Общее управление работой департаментов, отделов и управления осуществляют заместители генерального директора. Непосредственное управление работой подразделения осуществляет руководитель департамента (отдела, управления). Руководитель подразделения назначается и освобождается от должности приказом генерального директора на основании служебной записки, поданной заместителем генерального директора, курирующего данное подразделение.

Для организации управления конкретными задачами в составе  департамента создаются дополнительные структурные единицы: отделы и группы. Общее управление работой отделов и групп осуществляют руководители департаментов. Непосредственное управление работой отдела или группы осуществляет начальник отдела (группы). Начальник дополнительной структурной единицы назначается и освобождается от должности приказом генерального директора на основании служебной записки поданной начальником департамента и завизированной заместителем генерального директора, курирующего данный департамент (см. Приложение А).

Анализируя структуру  можно выявить, что она относится  к традиционному типу структур (линейно-функциональная структура), так существует иерархия и четкое разграничение компетенции по уровням линейного управления.

Достоинства этой структуры  в управлении одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование, строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят равномерно и по всем структурным подразделениям.

Гипотезой нашего исследования послужило предположение о том, что психологические качества, являющиеся решающим фактором для эффективного взаимодействия руководителя и персонала, в частности, такие, как: эмпатия, локус контроля, общий уровень коммуникативной компетентности, - формируют стиль взаимодействия руководителя и подчиненных и оказывают непосредственное влияние на эффективность взаимодействия руководителя с персоналом.

Исследование проходило  в несколько этапов. На первом этапе  нами были выявлены ориентационные стили  профессионально-деятельностного общения испытуемых. На втором этапе исследования мы диагностировали качества, влияющие на эффективность взаимодействия руководителей и персонала, такие, как уровень эмпатии испытуемых, коммуникативные склонности и локус контроля. На третьем этапе нами осуществлялась количественная и качественная обработка полученных результатов с помощью методики SPSS с целью выявления взаимосвязи качеств, влияющих на эффективность коммуникации, и стиля общения.

Испытуемые.

В исследовании приняли  участие 25 человек, из них 18 мужчин и 7 женщин.

Принцип формирования выборки.

• все испытуемые являются менеджерами высшего и среднего звена;
• на момент проведения исследования возраст испытуемых составил от 25 до 35 лет.
• у всех испытуемых высшее образование;
• все испытуемые работают в должности не менее трех лет.

Испытуемым предлагалась следующая инструкция. «Ответьте, пожалуйста, на перечисленные ниже 40 вопросов. Свободно выражайте свое мнение по каждому вопросу. Здесь нет плохих и хороших ответов. Старайтесь отвечать быстро, не затрачивая много времени на обдумывание. Имейте в виду, что вопросы короткие и не могут содержать всех необходимых подробностей. Представьте себе наиболее типичные ситуации и дайте тот ответ, который считаете предпочтительным. Обращайте внимание на первые слова вопроса. Ваш ответ должен быть точно согласован с этими словами. Например, как следует отвечать на вопрос «Правда ли, что Вам не нравится заниматься математикой?». Если Вам действительно не нравится заниматься математикой, то отвечайте на этот вопрос положительно: «Да» (то есть с утверждением Вы согласны). Но если Вам нравится заниматься математикой, то на тот же самый вопрос «Правда ли, что Вам не нравится заниматься математикой?», отвечайте отрицательно: «Нет» (то есть с утверждением Вы не согласны) (см. Приложение Б).

Анализируются показатели отдельных шкал и общая суммарная оценка уровня эмпатии. Оценки на каждой шкале могут варьироваться от 0 до 6 баллов и указывают на значимость конкретного параметра в структуре эмпатии.

В результате обследования испытуемых с помощью методики «Ориентационные стили профессионально-деятельностного общения» нами были получены следующие результаты (см. Приложение В).

Для наглядности представим полученные данные в виде диаграммы:

Основываясь на полученных данных, построим диаграмму (см. Рисунок 1).

 

Рисунок 1 - Долевое соотношение испытуемых с различными ориентационными стилями общения

 

Из рисунка 1 становится очевидным, что стили «ориентация на действие» и «ориентация на будущее, перспективу» показали меньшее количество испытуемых – 12% и 8%. Большинство испытуемых (44%) имеют стиль общения, определяемый как «ориентация на людей»; 9 человек (36%) показали стиль общения «ориентация на процесс».

Далее мы выявили качества, влияющие на эффективность взаимодействия руководителя и персонала, такие, как коммуникативные склонности, эмпатия и локус контроля. В результате применения методики КОС были получены следующие результаты (см. Приложение Г).

Распределим полученные данные по уровням согласно шкале оценок (см. Приложение Д) и занесем данные в таблицу с указанием количества человек и процентного соотношения (см. Таблица 1)

Таблица 1 - Сводная таблица диагностики уровня коммуникативных склонностей испытуемых

Уровни коммуникативных  склонностей	Низкий                   уровень	Ниже среднего	Средний уровень	Выше среднего	Высокий уровень
Кол-во человек	1	5	5	12	2
%	4	20	20	28	8

 

В результате применения методики В.В. Бойко нами были получены следующие результаты (см. Таблица 2):

Таблица 2 - Сводная таблица диагностики каналов эмпатии

	Каналы эмпатии
№	Рациональный	Эмоциональный	Интуитивный	Установки, способствующие эмпатии	Проникающая способность  в эмпатии	Идентификация в эмпатии	Всего
1	3	4	3	5	4	2	21/НУ
2	4	5	3	6	5	4	27/СУ
3	2	4	3	3	4	4	20/НУ
4	5	5	5	4	3	5	29/СУ
5	4	1	3	2	2	4	16/НУ
6	4	3	2	5	4	4	20/НУ
7	5	2	4	2	1	2	17/НУ
8	3	5	5	4	6	4	28/СУ
9	4	1	2	3	1	2	13/ОН
10	4	3	3	1	2	2	15/НУ
11	3	2	2	2	1	1	11/ОН

 

Продолжение таблицы 2

	Каналы эмпатии
№	Рациональный	Эмоциональный	Интуитивный	Установки, способствующие эмпатии	Проникающая способность  в эмпатии	Идентификация в эмпатии	Всего
12	5	3	5	5	4	5	27/СУ
13	4	5	2	4	3	3	21/НУ
14	3	4	5	2	2	2	18/НУ
15	5	5	4	2	4	4	22/СУ
16	5	5	5	5	4	5	29/СУ
17	5	3	5	2	1	3	19/НУ
18	5	4	3	5	4	5	26/СУ
19	3	5	4	5	5	4	25/СУ
20	4	6	5	5	5	4	29/СУ
21	5	4	4	4	5	4	26/СУ
22	3	4	3	3	2	4	19/НУ
23	5	5	5	4	3	4	25/СУ
24	4	4	4	5	5	4	26/СУ
25	5	4	5	3	3	4	24/СУ

Примечание:  ОН – очень низкий уровень эмпатии;

                 НУ – низкий уровень эмпатии;

                  СУ – средний уровень эмпатии;

                  ОВ – очень высокий уровень эмпатии.         

Анализируя данные таблицы 1 и 2 мы видим, что результаты руководителей, имеющих низкий и очень низкий уровень эмпатии (№ 5, 7, 9, 10, 11, 14, 16, 20), отличаются от результатов руководителей, имеющих средний и высокий уровни эмпатии (см. Таблица 2). Так, испытуемые № 10, 15, 16 демонстрируют коммуникативные и организаторские склонности на среднем и ниже среднего уровне (см. Таблица 1). Они не стремятся к общению, чувствуют себя скованно в новой компании, коллективе, предпочитают проводить время наедине с собой, ограничивают свои знакомства, испытывают трудности в установлении контактов с людьми и в выступлении перед аудиторией, плохо ориентируются в незнакомой ситуации, не отстаивают свое мнение, тяжело переживают обиды, проявление инициативы в общественной деятельности крайне занижено, во многих делах они предпочитают избегать принятия самостоятельных решений.

Испытуемые № 9, 11, 14 (а также 2 и 19 из испытуемых с нормальным уровнем  эмпатийности) стремятся к контактам  с людьми, не ограничивают круг своих знакомств, отстаивают свое мнение, планируют свою работу, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Эта группа испытуемых нуждается в серьезной дальнейшей и планомерной воспитательной работе по формированию и развитию коммуникативных и организаторских склонностей.

Остальные опрошенные продемонстрировали средний и выше среднего уровень  проявления коммуникативных и организаторских  склонностей, чего не было выявлено ни у одного испытуемого с низкой эмпатийностью.

Исследуя  данные, полученные в ходе применения методики В.В. Бойко (см. Таблица 2), отметим, что среди руководителей, имеющих низкие показатели коммуникативных способностей, большинство опрошенных показали низкий результат по эмоциональному каналу эмпатии, что интерпретируется как низкая способность эмпатирующего входить в эмоциональный резонанс с окружающими – сопереживать, соучаствовать,  и достаточно высокие результаты по рациональному и интуитивному каналу эмпатии. Данную группу руководителей так же характеризует низкая проникающая способность в эмпатии, сравнительно невысокие баллы по таким каналам, как идентификация, проявляющаяся как умение понять другого на основе сопереживаний, постановки себя на место партнёра, и установки, способствующие эмпатии.

 

2.2 Рекомендации руководителю по  эффективности управления организацией