Психологические особенности основных управленческих функций

Существуют психологические  предпосылки неоптимальной реализации функции контроля. При этом важно, что сходные (внешне) нарушения деятельности могут иметь различные психологические  причины. Так, например, нарушение периодичности  контроля, неоптимальное выделение  параметров и критериев контроля могут иметь место на фоне выраженного  хронического переутомления, а также  при отсутствии навыков реализации контроля. Диагностически показательны нарушения, обусловленные неадекватной мотивацией контроля. Это проявляется в искажении направленности контроля. В этом случае в качестве критериев эффективности выступают не показатели состояния организации в контексте основных целей и задач, которые перед ней стоят, а на первый план выдвигаются узкие групповые и индивидуальные цели. Достаточно типичными являются случаи, когда контроль и результатный, и текущий организуется в отношении деятельности конкретного лица или группы с целью изменения их статуса в рамках формальной организации. Это находит отражение в критериях, параметрах оценок, в выборе процедур, периодичности и субъектов этой деятельности. Известны случаи, когда в организациях или конкретных подразделениях  работали сразу несколько контролирующих групп, представляющих как вышестоящие управления, так и общественные организации.

Имеют место также случаи, когда контроль рассматривается  конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоящий  уровень управления, т.е. на подчиненного. Контроль используется как средство формирования неоптимального функционального  состояния, в частности, повышенной тревожности. На этом психологическом  фоне возможно повышение внушаемости  подчиненного, изменение его волевых  качеств, что позволяет более  легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанции. В обобщенном виде схема  подобного взаимодействия приблизительно такова: контролирующая инстанция, или  лицо, осуществляющее проверку, фиксирует  внимание на ошибках, недоработках, нарушениях в деятельности подконтрольного  лица. В силу ролевой неопределенности практически любого руководителя можно  поставить в ситуацию, когда создается  впечатление, что в его работе очень много нарушений, отклонений и недоработок. Контролирующая инстанция, сделав вывод о степени некомпетентности, фиксирует внимание на том, что есть единственный способ реабилитироваться, положительно зарекомендовав себя при  выполнении определенного задания. Результаты контроля, оценки контролирующего  лица затрагивают проблему удовлетворения актуальных для исполнителя потребностей. Контролирующее лицо старается заставить  исполнителя переживать состояние  неопределенности в отношении возможности  удовлетворять эти актуальные потребности  и в то же время предлагает способ уменьшить эту неопределенность, выполнив какое-то задание.

Индивидуальные особенности  познавательных процессов при реализации функции контроля можно оценить  по полноценности и адекватности контролируемых параметров.  Личностные особенности,  такие как систематичность, волевые качества, пунктуальность являются основой проведения мероприятий как по контролю, так и по коррекции отклонений.

Состояние руководителя проявляется  в степени целенаправленности мероприятий  по контролю, уровне выделения параметров и критериев. В экстремальной  ситуации, на фоне стремительно развивающихся  процессов тревожные руководители часто дают распоряжения о коррекции  отклонений бессистемно, не дожидаясь  полного выполнения предыдущих распоряжений. У них наблюдается суетливость, мешающая стабилизации положения.

Анализ деятельности по реализации функции контроля, как ничто другое позволяет разобраться в профессиональных ценностях руководителя. Достаточно часто в организациях наблюдаются  психологические коллизии вследствие расхождения у субъектов деятельности представлений о содержании параметров контроля в конкретной ситуации. Приоритетность параметров обусловлена именно ценностными  ориентациями субъекта деятельности. В первую очередь это касается таких параметров как способ достижения цели и факт ее достижения. Действительно, факт достижения цели не всегда является основным результатом. Иногда более  важным оказывается способ достижения цели. Ф. Тейлор обращал внимание именно на контроль способа деятельности, поскольку таким образом можно  наметить пути повышения ее эффективности.

Специфика деятельности по реализации функции контроля является показателем не только профессиональных ценностей,  но и уровня профессиональной самооценки. Так, по данным С. Ковалевского, неустойчивая профессиональная самооценка руководителей первичного и среднего звена управления часто сочетается с чрезмерной выраженностью установки  на контроль. Это, во-первых, связано  с чувством тревоги и неуверенности  в связи с возможностью возникновения  ситуаций, требующих высокой оперативности  и компетентности. Чрезмерный контроль выступает в этом случае как средство защиты. Иногда реализация функции  контроля выступает как способ гиперкомпенсации или средство самоутверждения.

Чрезмерный контроль довольно часто сочетается с недоверием со стороны руководителя к моральным  и профессиональным качествам исполнителей или с установкой на авторитарный стиль взаимодействия с коллективом.

Наряду с чрезмерным контролем  в деятельности руководителя можно  наблюдать и противоположное: контроль осуществляется не систематически, поверхностно, коррекционные мероприятия недостаточно активно внедряются. Очень часто это наблюдается у руководителей организаций и подразделений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как и вводить критерии качества их деятельности, в частности, в творческих коллективах. Реализация функции контроля в этой ситуации расценивается как вторжение в творческий процесс. В этом случае параметры контроля могут сместиться в дисциплинарную сферу и сферу второстепенных по отношению к целям коллектива показателей.

Следует обратить особое внимание на ситуации, которые возникают в  организации при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами  специальных контрольных подразделений, если лицо, которое должно осуществлять контроль, находится в подчинении того руководителя, деятельность подразделения которого он призван контролировать. Достаточно часто руководители, оказавшиеся в таком положении, не могут избежать искушения оказать давление на контролирующее лицо с тем, чтобы приуменьшить собственные сложности или обеспечить себе более высокую оценку вышестоящего руководства.

Если контролирующий уступчив, это может привести к искажению параметров контроля, критериев оценки отклонений. В противном случае не исключены конфликты между руководителем и лицом, осуществляющим контроль. В фразеологическом виде эти проблемы можно представить следующим образом: “Рука руку моет”. “Кусает руку тому, кто кормит”.

Поведение руководителя в подобного рода конфликтных ситуациях является очень хорошим диагностическим материалом при оценке его профессиональных ценностей, выраженности установки на минимизацию усилий для достижения актуальных целей.

Не менее сложные психологические  проблемы возникают и в том  случае, когда на руководителе лежит  вся ответственность за определенную ситуацию, право контроля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий. В этих ситуациях руководители говорят: “Вижу что происходит, но сделать ничего не могу, связан по рукам и ногам”. “Надоело разбивать лоб о стену”. Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопределенности в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности. Именно такие ситуации являются источником сильных стрессов у руководителей.

Подводя итог сказанному, обратим  еще раз внимание на то, что функция  контроля, являясь одной из основных управленческих функций, реализуется  на всех уровнях управления, во всех сферах деятельности предприятия или  организации. Однако нормативно обусловленные  методы контроля, “встраиваясь” в  деятельность руководителя, по-разному  реализуются, приобретая для него различный  личностный смысл. Место контроля в  общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для  контроля и форм его осуществления  зависят от множества личностных,  индивидуально-психологических особенностей,  а также от специфики социально-психологического климата коллектива.

Психологические закономерности реализации функции  регулирования

Последняя основная управленческая функция - функция регулирования. С  помощью регулирования достигается  поддержание управляемых процессов  в рамках, заданных программой, регламентом  или планом. Регулирование осуществляется посредством руководства и координации. В системе основных управленческих функций, разработанной А. Файолем, руководство и координация выступают как самостоятельные функции. Вместе с тем, сведение их к одной функции вполне правомерно, так как цели руководства и координации - обеспечение выполнения плана - практически совпадают.

Психологический анализ регулирования  достаточно сложен, так как невозможно выделить некоторый нормативный  способ его осуществления. Алгоритмы  планирования, организации, контроля, хотя и достаточно сложны, но тем не менее формализуемы. Алгоритм руководства может быть дан лишь в самом общем виде. Именно поэтому многими исследователями психологии управления руководство приравнивается к искусству.

Возникает вопрос, почему не удается алгоритмизация этой функции? Найти ответ на этот вопрос важно  не только с теоретической, но и с  практической точки зрения. Часто  от консультанта требуют готовый  ответ на вопрос: как решить ту или  иную проблему, возникающую в рамках управленческого взаимодействия? Узнав, что однозначного ответа на поставленный вопрос быть не может, клиент теряет доверие  к консультанту. Следовательно, осознание  причин, по которым невозможно создание алгоритма функции регулирования, позволяет осуществить более  рациональное взаимодействие в рамках консультативной практики, а также  оптимизировать подготовку руководителей.

Причины невозможности выведения  алгоритма функции регулирования (как показали исследования специалистов по управлению) заложены в природе  самой организации. Мы уже указывали, что организация рассматривается  современным управлением как  открытая система. Для систем такого уровня сложности характерен феномен, получивший у специалистов название эквифинальность. Сущность эквифинальности состоит в том, что открытые системы могут достигать желаемого результата или устойчивого состояния за счет разных средств, процессов и методов, и при этом не существует единого “лучшего пути”. Особенно ярко это проявляется в управлении. Таким образом, в соответствии с феноменом эквифинальности одни и те же результаты могут быть достигнуты за счет различных комбинаций методов. Хотя не существует единого “лучшего пути”, его признаки выделены, выделены и принципы, которым должно соответствовать регулирование, соответствующее признаку “лучшего пути”. К числу принципов, реализация которых обеспечивает “лучший путь” регулирования относятся следующие:

1. Минимизация воздействия.

2. Комплексность воздействия.

3. Системность воздействия.

4. Внутренняя непротиворечивость  воздействия.

Остановимся на этом подробнее. Минимизация воздействия при  осуществлении регулирования базируется на использовании закономерностей  регулируемой системы. Так, по мнению Дж. Марча: “...Эффективность руководства часто зависит от способности удачно выбрать время для небольших вмешательств так, чтобы сила естественных организационных процессов усиливала воздействие вмешательства, а не подавляла их”.

Минимизация воздействия - один из признаков “лучшего пути” в  регулировании. В том случае, когда  воздействия осуществляются без  учета специфики функционирования системы, они как правило должны быть избыточными. Избыточность воздействия порождает как организационные, так и психологические последствия. В частности, избыточность воздействия препятствует нормальной реализации внутриорганизационных тенденций, подавляет их.

Избыточность воздействия - возникает в тех случаях, когда  в ориентировочной основе деятельности руководителя не отражены (в достаточной  мере) установки на анализ закономерностей  функционирования системы. Установка  на минимизацию воздействия без  установки на анализ закономерностей  функционирования системы в конкретных условиях приводит к попустительству, невмешательству, низкой активности. Определение  того, что такое минимум и что  такое максимум, возможно лишь при  анализе конкретной ситуации.

Системность воздействия  предполагает рассмотрение регулируемого  процесса в рамках целостной системы. Максимальный эффект воздействия может  быть достигнут только в том случае, когда оно ориентировано на взаимозависимый  комплекс процессов в целом.

Комплексность воздействия - опирается на то, что активность субъекта деятельности и управленческого  взаимодействия полимотивирована и регулируется большим количеством факторов. Чем сильнее воздействие ориентировано на весь комплекс мотивов, побуждающих и регулирующих соответствующую деятельность, тем больше будет эффективность воздейст­вия. Различие между системностью и комплексностью может быть проиллюстрировано следующим примером. Руководитель обеспокоен качеством выпускаемой продукции. Организуя системное воздействие, которое регулировало бы эту сферу деятельности коллектива, он должен проанализировать все, начиная с условий работы подразделений, компоновки рабочих мест, регулярности поставок сырья, состояния оборудования и инструментов, вплоть до профессионального уровня работников и групповых норм в отношении соблюдения технологической дисциплины в тех или иных неформальных группах коллектива. Воздействие будет системным, если нормализуются все факторы, которые хоть как-то влияют на качество продукции или производимых услуг. Комплексность воздействия будет заключаться в том, что регулируя деятельность каждого конкретного исполнителя, руководитель использует стимулы, максимально отражающие структуру мотивации конкретного работника.