Психологические особенности основных управленческих функций

Осуществление функции организации имеет смысл, когда:

1) на основе планирования  поставлены цели, поддающиеся проверке;

2) четко определены основные  обязанности или области деятельности  работника;

3) существует определенная  свобода действий или полномочий  “с тем, чтобы работник знал, что лично он может предпринять  для получения желаемых результатов”;

4) существует полноценное  информирование и по возможности  сведен к минимуму “шум” - все, что искажает смысл при  обмене информацией;

5) в виде принципов  существует этика, отделяющая  правильное поведение от неправильного, которую разделяют все члены организации.

Чрезмерная жесткость  оргструктур чаще всего препятствует реализации третьего условия.

Каким же условиям должны удовлетворять  хорошие оргструктуры? Во-первых, они должны обеспечивать полную ясность обстановки для работников, чтобы каждый знал, что он должен делать и за что он отвечает. Во-вторых, оргструктура должна задавать “коммуникативные сети” для обмена информацией, чтобы обеспечить процессы принятия решений, отвечающих целям организации. Кроме того, организационная структура должна быть динамичной, адаптивной, то есть позволяющей гибко реагировать на изменения в окружающей среде, до определенной степени учитывать особенности работников, их потребности, возможности, привычки. Как инженеры учитывают сильные и слабые стороны сырья, хороший руководитель при создании оргструктуры должен учитывать особенности своего “рабочего материала” – людей.

Не менее важным является и то, чтобы организационная структура  не только обеспечивала для всех работников возможность внести свой вклад в  достижение целей организации, но и  эффективно помогала людям достигать  их цели.

Третья группа эффектов связана  с проявлением личностных особенностей при реализации властных полномочий в конкретной области жизни организации. Решения в организационной сфере  могут быть прекрасным индикатором  структуры профессиональных ценностей, приоритетности тех или иных мотивов  деятельности у руководителя. Это  очень ярко проявляется в условиях реорганизаций (изменений условий  труда путем изменения объема или углубления содержания работ  в целях повышения производительности труда и внутренней удовлетворенности  работников) особенно тех, которые направлены на совершенствование оргструктуры, в частности, связанные с сокращением аппарата управления. В этих ситуациях лицам, принимающим решения, приходится делать выбор между экономической целесообразностью и интересами конкретных людей. Стремление избежать напряженности в сложившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас нелепые, экономически невыгодные решения. В подобных ситуациях часто присутствует феномен группового мышления или тенденции отдельных личностей подавлять свое мнение по поводу той или иной проблемы, чтобы не нарушать гармонию в группе. В этом случае стремление сохранить хорошие отношения в группе превалирует над ценностью дела.

Любые организационные нововведения затрагивают широкий спектр интересов, как трудовых коллективов, так и  отдельных работников. Практически  всегда существует такой период в  подготовке нововведения, когда информация о нем уже стала достоянием коллектива, а полной ясности в  том, как и что именно будет  проходить - еще нет. На этом фоне возникают  условия для переживания персоналом состояния неопределенности в отношении  качества трудовой жизни (степени возможности  удовлетворения важных личных потребностей через деятельность в организации). Эти переживания сопровождаются повышенной тревожностью, широким обсуждением  в коллективе, что сказывается  на качестве деятельности подразделений, на уровне конфликтности. Все эти  переживания и неурядицы являются своеобразной платой за нововведение, иногда меньшей, иногда, при плохой организации информирования, - большей. Естественно, что в ходе нововведения и после его завершения персонал четко осознает степень позитивных перемен, “выигрыш” и оценивает  его в свете “издержек”, в  частности, тех переживаний, неудобств, которые связаны с этапом подготовки и внедрения организационного проекта. Если “издержки” не соответствуют  ожиданиям или “выигрышу”, то происходит обесценивание самой идеи оргнововведения, “создается почва” для формирования инновационного негативизма и иных психологических барьеров в отношении нововведений вообще. В крайних случаях страдает имидж инициаторов нововведения. Исследования показывают, что почти всегда в таких случаях им приписывают мотивы деятельности, далекие от деловых. Даже тогда, когда нерациональность нововведения связана с явным просчетом, организаторам приписывают узкогрупповые и эгоистические мотивы.

Оргнововведение – еще не очень частое явление в организациях. Более часто руководители реализуют функцию организации за счет делегирования полномочий. Оно связано с процессом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным, а также расширяется сфера выполняемых ими обязанностей, несвязанных с выполнением управленческих функций.

Рациональное делегирование  полномочий – непременное условие  нормального функционирования организаций. Оно не только экономит время и  усилия руководителя, но и обеспечивает более высокую управляемость  системы. Вопрос в том, как осуществляется делегирование. Если управляющий должным  образом делегирует подчиненному полномочия по выполнению четко поставленной задачи, то хорошо подготовленный подчиненный  выполнит ее, отняв у начальника минимальное количество времени. Однако, если полученное подчиненным задание  невыполнимо, или нечетко сформулировано, или подчиненный не обладает полномочиями для его эффективного выполнения, то в результате либо задание не будет выполнено вовсе, либо для  его выполнения управляющий будет  вынужден затратить много времени, руководя действиями подчиненного.

Таким образом, делегирование  полномочий - это не только передача некоторых прав по реализации определенных функций, но и рациональное описание сферы деятельности и круга задач, в рамках которых данные функции  реализуются.

С увеличением масштабов  и усложнением деятельности хозяйственных  систем возрастает сложность решений, труднее становится координация  работ подчиненных подразделений, возникает опасность запаздывания решений и недостаточного обоснования  критериев их принятия, что грозит немалыми потерями. Поэтому неэффективным  будет руководитель, нежелающий делегировать полномочия, “замыкающий” на себе все  управление, принимающий решения  за помощников и замов, начальников  служб и отделов, а порой даже за мастеров и бригадиров.

Существует масса психологических  предпосылок, обусловливающих нерациональное делегирование полномочий или вообще его отсутствие в практике конкретного  лица. Отсутствие делегирования наблюдается  в малых подразделениях, где объем  собственно управленческой деятельности невелик. Мотивы отсутствия делегирования полномочий - страх потерять авторитет, страх потерять контроль над ситуацией, неадекватно завышенная профессиональная самооценка, страх перед будущим, выражающийся в нежелании “выращивать” потенциальных конкурентов, отсутствие личностного смысла в подготовке смены, т.к. собственное продвижение заблокировано, отсутствие четкого плана действий, неудовлетворительный морально-психологический климат, конфликты между руководителем и его непосредственными помощниками, недоверие к моральным качествам исполнителей.

Таким образом, способы реализации функции организации могут служить  прекрасным диагностическим материалом, могут свидетельствовать об иерархии мотивов при решении руководителем  профессиональных задач, о его самооценке и уровне притязаний в рамках соответствующей  роли, об интеллектуальных возможностях и сложившихся установках.

Психологические особенности реализации функции  контроля

А.Файоль дал следующее определение контроля: “На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель - выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия”. Если попытаться сформулировать это более кратко, то можно сказать, что контроль – это процесс, состоящий из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Методы контроля - способы  проверки состояния дел, определения  эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, норм морали, инспекция, ревизия производственной и хозяйственной деятельности, комплексная  проверка, выборочная проверка, устный или письменный отчет, заслушивание доклада, опрос общественного мнения, контрольные записи в журнале, взаимный контроль. Осуществляя эти мероприятия, руководитель реализует функцию контроля. В зависимости от уровня управления, контролируемой сферы деятельности, методы будут различаться, но по сути, контроль – это вариант обратной связи в сложной системе.

Существует множество  конкретных мероприятий, которые реализуют  контроль, но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана  и каких–либо нормативов, а также  организационных структур, ответственных  за соответствующие вопросы.

Выделяют три, отличающихся по структуре деятельности и целям, вида контроля: текущий, опережающий, результативный.

Текущий контроль предполагает три этапа:

1. Установление нормативов.

2. Сопоставление фактической  деятельности с нормативами.

3. Корректирование отклонений  от плана или норматива.

За счет потери времени  и отсрочки корректирующих воздействий  возможно усугубление положения, переход  его в новое, подчас более грозное  качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет  компенсировать инерционность системы. Это - опережающий контроль.

Опережающий контроль базируется на предвидении. Г.Кунц иллюстрирует необходимость опережающего контроля следующим примером: “...Если водитель автомобиля, двигаясь в гору, захочет поддерживать постоянную скорость, он не ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что гора представляет собой переменную возмущения в данной системе, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, нажимая на педаль раньше, чем снизится скорость”.

Использование опережающего контроля предполагает контроль за обстановкой и прогноз развития ситуации. Сложность заключается в умении правильно определить те переменные, за которыми необходимо следить, построить модель процесса, отразить в этой модели динамику, организовать отбор данных о переменных, осуществить оценку данных в сравнении с контрольными значений, наметить и осуществить корректирующие мероприятия. Сущность опережающего контроля отразилась в пословице: “Знать бы где упасть, там бы соломки подстелить!”

Информация о контролируемых переменных может быть представлена в виде текстов, таблиц, графиков, распечаток ЭВМ и быть более или менее  легко воспринимаемой. Этот фактор также влияет на эффективность опережающего контроля.

Имея систему опережающего контроля, руководитель может “не  тащиться в хвосте у событий”, а  вносить изменения до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях  контролируемых переменных, но и о  критических точках. Точнее, руководитель в качестве внутреннего, а часто  и внешнего средства собственной  деятельности должен иметь представление о системе критических точек, которые обеспечивают возможность осуществления опережающего контроля.

Организация системы опережающего контроля предъявляет к руководителю более высокие, чем в случае текущего контроля, требования, в частности, к его аналитическим и прогностическим  способностям, к умению видеть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его  установкам.

Для постановки системы опережающего контроля Г. Кунц предлагает руководителю ответить на следующие вопросы:

1. Какие моменты лучшим  образом отражают цели подразделения?

2. По каким признакам  вернее всего можно судить  о том, что эти цели не        выполняются?

3. Каковы оптимальные  методы оценки серьезных отклонений?

4. Каким образом можно  получить информацию о том,  кто конкретно несет   ответственность  за неполадки?

5. Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат?

6. Для каких нормативов  сбор данных экономически оправдан?

Исследования показывают, что степень использования и  направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит  от опыта, индивидуально-психологических  особенностей, характера мотивационных  значений, исходящих от разных подсистем  организации. Например, при приоритетном значении для конкретного лица внеформальной подсистемы, опережающий контроль переориентируется именно в этом направлении. Именно в этом контексте исполнителю особенно важно быть в курсе слухов, – т.е. той информации, которая передается по неформальным каналам сообщения, знать “с какой ноги встал начальник”, с тем, чтобы знать о чем и когда его информировать. Ориентиром для подчиненного в структуре внеформальных отношений служит с кем и в каком порядке поздоровался начальник.

Наряду с текущим и  опережающим контролем можно  выделить еще один его вид. Это - контроль выполнения или результатный контроль. Его целью является определение  степени соответствия конечного  результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Так, подводя итоги за определенный период времени, оценивают продукт деятельности.

Контроль выполнения или  результатный контроль целесообразен  в тех случаях, когда воздействовать на результаты уже невозможно, но на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенствованию  в данном вопросе. Итог результатного  контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, причастных к порождению соответствующего “продукта”, но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения породивших их причин.