Психологические особенности основных управленческих функций

 

 

 

 

 

 

 

 

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ОСНОВНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основные управленческие функции — это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществить управляющее воздействие.  Реализация или выполнение основных управленческих функций предполагает циклическое повторение процессов получения и переработки информации, выработки мер воздействия (принятие решения) и реализации воздействия (передачу решения на исполнение).

К управленческим функциям, взаимно независимым и отвечающим признакам необходимости и достаточности, относят планирование, организацию, контроль и регулирование. Руководство, финансирование, работа с кадрами и т.п. - конкретные варианты регулирования.

Субъектом деятельности управления может быть как отдельное лицо, так и группа лиц. В последнем  случае речь идет о коллективном субъекте деятельности (это может быть, например, совет директоров). Деятельность по реализации основных управленческих функций  осуществляется в форме управленческого  взаимодействия. Это предполагает активность не только со стороны субъекта управленческого  воздействия, но и активную позицию  исполнителя, будь то отдельное лицо или коллективный субъект исполнительской  деятельности (например, отдел или  цех).

Такое понимание процессов  управления позволяет определить предмет  психологии управления как психологические  закономерности деятельности по реализации основных управленческих функций.

Психологические особенности реализации функции  планирования

Планирование является ключевой в основных управленческих функциях. При ее реализации удается достичь  четыре цели: устранить отрицательный  эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главных  задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.

Планирование – это  процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Функция  планирования состоит в том, чтобы  обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать  предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.

Планирование является функцией всех руководителей, ее полноценная  реализация - один из главных факторов, обеспечивающих эффективность руководителей  даже в низшем звене управления. При рассмотрении методов планирования основное внимание уделяют тем, которые применяются в процессе конкретных плановых расчетов: технико-экономическое обоснование, балансовый метод, экономико-математические методы, программно-целевые методы планирования. Эти методы позволяют определить количественные меры плановых заданий, обеспечивают “взаимоувязку” объема и структуры общественного потребления с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами производителей.

В зависимости от уровня управления в деятельности руководителя как правило меняется объем управления, то есть количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя, характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства. Существенно также и то, что любой руководитель ограничен в составлении и реализации планов должностью, которая представляет собой первичное структурное образование аппарата управления и характеризуется составом, содержанием и объемом функций, необходимых для достижения целей управления, всевозможными, нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, курсами действий.

 Закрепленные в документах  правила, например, требуют, чтобы  в конкретных ситуациях были  или не были приняты некоторые действия. Правила устанавливаются для обеспечения целенаправленности в работе, они закрепляют определенный тип поведения, отвечающий интересам дела (правила производства работ, правила техники безопасности). Аналогичную роль играет регламент. Процедура - это последовательность правил, это ориентиры для действий, указывающие как должна проходить определенная деятельность (процедура аттестации, процедура начисления КТУ). Режим - правила выполнения чего-либо в определенных условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим экономии), а также порядок использования календарного времени. Естественно, что планируя деятельность подразделения и даже собственную деятельность, руководитель не может игнорировать существующие правила, процедуры и режимы. В том случае, когда они нарушаются, действия руководителя могут быть опротестованы.

Планирование также должно осуществляться с учетом решений  вышестоящего уровня управления. Эти  решения могут различаться по степени жесткости предписаний  в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории  решений: контурные - намечающие лишь общие  контуры предстоящих действий, структурирующие - определяющие относительно строгие  рамки деятельности исполнителей и  решения-алгоритмы.

Совокупность решений  образует программы. Программа –  это намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс мероприятий, обеспеченный необходимыми ресурсами. Это совокупность правил, процедур, целей, установок. Программы  могут быть различными по масштабам (программа повышения квалификации персонала, программа внедрения  нововведения). Наиболее широкой в  этом смысле является генеральная программа  действий, которая представляет собой  распределение приоритетов и  ресурсов для достижения целей. Такая  генеральная программа называется стратегией. Стратегия – это общий, всесторонний план достижения целей  или генеральная программа действий, которая представляет собой распределение  приоритетов и ресурсов для достижения целей. Она чаще всего представляет собой курс действий, общие положения  и понятия, которыми руководствуются, принимая решения, или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет сама организация. Он предполагает известную свободу  и может выступать как средство развития самостоятельности и инициативы. Курсы действий, хотя и облегчают  достижение целей предприятия, не всегда в должной мере предусматривают  интеграцию, то есть объединение усилий различных подсистем (подразделений) в организации для достижения ее целей, на уровне тактики - краткосрочной стратегии для достижения цели, разрабатываемой обычно на уровне руководителей среднего звена. Общий курс действий редко излагается в письменном виде, соответственно и точность его интерпретации на различных уровнях организации может быть различной.

Высший уровень в этом списке занимают цели и задачи организации. Это те “рубежи”, на достижение которых  направлена деятельность организации. Цель в управлении - это предвосхищение результата управленческой деятельности, конечный этап многочисленных управленческих операций. В производственных организациях проявляются три основные типа целей: цели-задания, исходящие от вышестоящих органов и отражающие внешнюю функцию предприятия (производственная программа, поручения); цели-системы, отражающие объективную необходимость поддержания целостности организации, цели-ориентации, выражающие потребности членов организации. Эти системы целей неиерархичны, они могут образовывать противоречивые сочетания, особенно в условиях нововведений. Ясно сформулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и тем самым повысить ее конкурентоспособность.

Анализ работы руководителей  среднего звена управления свидетельствует  о том, что у них чаще всего  наблюдаются:

1. Снижение мотивации  планирования в связи с постоянным  давлением “сверху”.

2. Снижение мотивации  планирования в связи с деструкцией  планов на фоне текущих событий.

3. Преобладание краткосрочных  оперативных планов. Долгосрочное  планирование отождествляется с  установками вышестоящих уровней  или с производственным планом.

4. Формальное существование  долгосрочных планов. Оперативные  планы ориентированы в соответствии  с текущими обстоятельствами  и локальными целями.

Эти данные свидетельствуют  о том, что психологические проблемы реализации этой функции сводятся к  проблемам мотивации и волевой  регуляции деятельности.

Установка на жесткие планы, чаще всего выявляемая у руководителей, приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний, на фоне которых теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если “нечто” выступает в роли плана, то любое отступление переживается и оценивается в отрицательном свете. Судя по всему, установка на жесткое планирование укоренилась в отечественной управленческой культуре достаточно прочно. С совершенно неожиданным подтверждением этого положения можно столкнуться во внепроизводственной сфере. Так, американские педагоги, работавшие в советских пионерских лагерях, указывали, что наши педагоги выглядят очень уставшими, в частности, от постоянного напряжения, в связи со страхом не выполнить намеченный план. С точки зрения психологии управления неважно, с чем связан этот страх: с боязнью санкций или с боязнью “потерять лицо”. Существенно, что в рамках управленческого взаимодействия сложился вполне определенный стереотип отношения к отступлению от плана.

Когда устойчивый интерес специалиста реализуется средствами управленческой деятельности и может удовлетворяться при решении задач, отражающих актуальные цели подразделения, наблюдается активизация планирования: расширение зоны и временной глубины планирования. В рамках же бюрократической системы, при неполном делегировании полномочий, чрезмерной регламентации, происходит фрустрация этого побудителя со всеми вытекающими из этого последствиями. Самое печальное из них состоит в потере личностного смысла управленческой деятельности в целом.

В том случае, когда вызывает интерес социальная направленность деятельности по руководству людьми, ее творческий, неалгоритмизированный характер, наблюдается оптимизация ориентировочной основы планирования за счет установки на большую гибкость планов, прогноз социальных последствий.

 

Психологические особенности реализации функции  организации

Следующая основная управленческая функция – функция организации.

Сущность данной функции состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая, в свою очередь, обусловлена разделением труда и необходимостью в кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняется неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий, и создается внешняя среда, пригодная для их совместной деятельности.

В организационном процессе можно выделить следующие этапы:

1 Установление целей предприятия.

2. Формулирование производных  целей, планов и направлений  работ.

3. Выявление и классификация  видов деятельности, необходимых  для их осуществления.

4. Группировка этих видов  деятельности, исходя из максимального  использования имеющихся материальных  и людских ресурсов.

5. Наделение руководителей  каждой группы полномочиями, необходимыми  для ее продуктивной работы.

6. Горизонтальная и вертикальная  “увязка” этих групп через  должностные связи и систему  информационного обеспечения.

Можно выделить три группы психологических эффектов, наблюдаемых  в рамках управленческого взаимодействия при реализации функции организации. Особое место среди них занимают те, которые связаны с неадекватной реализацией нормативно закрепленных ее способов, в первую очередь, организационно стабилизирующих методов.

Эти методы предназначены  для создания организационной основы совместной деятельности. С их помощью  осуществляется распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка в деловых  отношениях в формальных группах - группах, специально сформированных руководством посредством организационного процесса, целью которых является выполнение какого-либо конкретного задания. Эти  методы включают в себя:

а. Регламентирование - это  закрепление функций или работ  за определенными исполнителями. С  помощью регламентирования устанавливается  статус звеньев управления, их место  в системе взаимосвязи с другими, область автономии. Это отражается в уставах, положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

б. Нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности. Результат нормирования - норматив, некоторый стандарт. Нормативы могут касаться финансовых, материальных, трудовых ресурсов (нормативы численности служащих, нормирование трудоемкости управления производством).

в. Инструктирование - ознакомление с обстоятельствами выполнения работ, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инструктирование осуществляется посредством выдачи инструкций. Рабочая инструкция определяет порядок действий работника, порядок использования им средств труда, взаимодействия со средствами управления и индикации. Методическая инструкция определяет порядок преобразования информации.

Нарушения деятельности, связанные  с применением организационно-стабилизирующих  методов, могут проявляться в  двух видах. Первый заключается в  злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит  название мелочного регламентирования  и заключается в необоснованно  частых вмешательствах начальства в  дела работников. Мелочная регламентация  является отголоском тенденции к  чрезмерной централизации управления.

Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только не выгодна экономически, но и чревата организационными и  психологическими последствиями, в  частности, обесцениванием воздействия, снижением мотивации активности у персонала, перегрузкой работников.

Вторая особенность, связанная  с неадекватной реализацией организационно стабилизирующих методов, заключается  в неправильной структуре создаваемой  документации. Например, в положениях о подразделении может нечетко  определяться сфера деятельности данного  подразделения, в должностной инструкции, в которой должны быть изложены основные задачи, требующиеся навыки и полномочия для каждой должности, неполно расписываются  разделы о правах, обязанностях и  ответственности работника.

Следующая группа эффектов наблюдается в уже действующих  организациях. Сложность реализации организационной функции в организации, которая уже стабильно функционирует, состоит в том, что руководитель ограничен соответствующими нормативами (нормативами численности, нормами заработной платы). Организационные структуры большинства наших учреждений очень жесткие и это может противоречить как  потребностям коллективов, так и отдельных работников, в частности, становиться препятствием в реализации их собственных целей, как в отношении настоящего, так и в отношении будущего.