Методика проведения деловых совещаний

       Еще психологи выяснили, что непосредственные участники переговоров преуспевают  в этом деле намного меньше, чем  те, кто наблюдает за переговорами со стороны. Сторонние наблюдатели  делают более точные оценки, чем  люди, которые непосредственно ведут  переговоры. Ведь те, кто находится  в центре напряженной схватки, чрезвычайно  заинтересованы в ее исходе. Они  психологически зажаты и склонны  не доверять другой стороне, что делает более трудным нахождение общих  интересов и согласование позиций. Это одна из причин того, почему бизнесмены часто привлекают нейтральных посредников  для разрешения коммерческих и юридических  споров. Положение посредника «над схваткой» позволяет успешнее видеть и находить взаимовыгодные позиции.

       Выводы? В любых более-менее важных переговорах  с вашей стороны должны участвовать  как минимум двое. Один (обычно это  руководитель) непосредственно принимает  участие в дискуссии, излагает аргументы. Другой же (помощник) занимает позицию  стороннего наблюдателя («сидит на балконе»). Он отслеживает скрытые моменты  переговоров: оценивает нюансы поведения, какие интересы на самом деле стоят за занимаемой партнерами позицией, различия между тем, что партнеры говорят, и что они хотят и т.д. Совместный анализ полученной информации руководителем и наблюдателем бывает удивительно точным относительно характеристик участников переговоров, их демонстрируемых и скрытых намерений. Он позволяет выработать максимально эффективную позицию.

       5. Миф солидарности.

       На  переговорах участники  одной команды  всегда должны демонстрировать  единодушие, выступая «единым фронтом».

       Члены переговорной команды, разумеется, должны преследовать одни и те же интересы. Но занимаемые позиции могут весьма различаться. Опытный переговорщик всегда возьмет с собой на деловую  встречу толкового напарника (консультанта, начальника, подчиненного) и попытается вместе с ним сыграть в «хорошего» и «плохого» парня. Скажем, один —  за подписание контракта, а другой как  бы против — говорит, что невыгодно, с другим поставщиком было то же самое, но дешевле и т.д. Причем они  должны ожесточенно спорить не с  деловым партнером, а между собой, но так, чтобы партнер понял, что  если он не уступит, то они точно  уйдут. Как правило, именно такой  паре обычно удается добиться максимальных уступок. Естественно, при условии  правдоподобности спора. Их визави должен быть уверен, что это не спектакль, а действительное намерение уйти. «Плохой» постоянно выдвигает претензии. «Хороший» же всячески подчеркивает свою симпатию к деловому партнеру, пытается его оправдать перед  «плохим». Противоположной стороне  дают понять, что окончательное решение  еще не принято и все можно  поправить, стоит только сделать  небольшой шаг навстречу. Психологически человек, попавший в подобную ловушку, поддается чувству солидарности и испытывает к «хорошему» подспудную симпатию. В результате появляется желание сделать уступку.

       Если  есть возможность, то на следующей переговорной встрече появляется другой «плохой  парень», который начинает эмоционально отказываться от всего, что вроде  бы уже было оговорено с предыдущим. Все как бы рушится, но тут в  беседу снова вступает «хороший»  и вышеназванным способом вынуждает  сделать вас очередную уступку. При каждой уступке представителя  другой стороны к уже выдвинутым условиям добавляется еще одно. Такой  процесс может повторяться до бесконечности, пока деловой партнер  не перестанет «вестись» на этот нехитрый психологический трюк.

       Кстати, именно поэтому следует избегать переговоров, в которых количество участников с противоположной стороны  больше, чем с вашей. В этом случае высока вероятность того, что на вас начнут эмоционально давить и  попытаются «развести» на иллюзии их якобы отличающихся позиций. Лучше всего, если будет соблюден принцип равного количества участников. Обычно этот вариант устраивает обе стороны.

       6. Миф о «плохом»  парне.

       Деловой партнер — плохой человек, поэтому  с ним невозможны конструктивные переговоры.

       Мнение  о человеческих качествах противоположной  стороны нередко «склеивается»  с конкретной позицией, которую она  занимает. Неудовлетворенность ходом  обсуждения изливается на конкретного  человека — носителя «неправильной» позиции, недостатки которого начинают неосознанно преувеличиваться или  просто придумываются. В результате спор по поводу занимаемых позиций  неизбежно переходит на личности («сам дурак»). Достичь консенсуса становится невозможно. Бизнес-переговоры превращаются в конфликт самолюбий и отстаивание  чувства собственного достоинства. Если вместо проблемы, вы начинаете  нападать на личность партнера, он перестанет слушать ваши аргументы и начнет защищаться. Отсюда мудрый совет: всегда следует анализировать проблемы, а не винить людей.

       Если  же в определенный момент перенос  на личности все-таки произошел, нужно  немедленно отказаться от обсуждения позиций и заняться только улучшением отношений и ничем больше. Проявите положительные эмоции по отношению  к партнеру. Этим вы существенно  продвинетесь и в решении деловой  проблемы. Помните подход дипломатов при любом исходе международных  встреч: «Наши переговоры происходили  в дружественной и открытой атмосфере  конструктивного сотрудничества...»  Чем более неуступчивым приходится быть дипломатам, тем более мягко, вежливо и, казалось бы, нерешительно они это делают: «Нам так жаль, что мы вынуждены…», «К сожалению, ситуация вынуждает нас…». Цель — смягчить вкус горькой пилюли, которая преподносится  самолюбию и амбициям противоположной  стороны.

       Еще помните о том, что в ситуации напряженного спора для людей  характерно переносить свои собственные  негативные состояния на партнеров. Это всем известная история о  соринке в чужом глазу и  бревне в своем собственном. Собственные  недостатки не замечаются или приписываются  противоположной стороне, чужие  — сильно преувеличиваются. Например, мне не раз доводилось сталкиваться с ситуацией, когда во время переговоров  один из участников занимает чрезвычайно  жесткую и неуступчивую позицию, однако сам постоянно упрекает партнера в нежелании договариваться.

       7. Миф о «хорошем»  парне.

       Деловой партнер — очень  хороший человек…

       В этом случае основную роль также играет личностный фактор. Но уже со знаком «плюс». Преувеличиваются или придумываются  достоинства и высокие моральные качества партнера. В этом, кстати, состоит одно из различий в подходе к переговорам западных и отечественных бизнесменов. Западных бизнесменов на переговорах больше всего интересуют профессионализм партнеров и сугубо деловые вопросы (Вспомните гангстерские фильмы, где крутой мафиози перед тем как пристрелить своего делового партнера-конкурента, обязательно говорит ему: «Ты не обижайся — это просто бизнес, ничего личного….»). У нас же сплошь и рядом бывают случаи, когда бизнес завязывается только потому, что «просто человек понравился». Соответственно, переговоры пытаются строить, руководствуясь исключительно «человеческими отношениями». Может происходить даже значительный отказ от собственных интересов в пользу другой стороны («ладно, забирайте все — для хороших людей ничего не жалко»). Правда, следует отметить, что в последние годы отечественные бизнесмены все меньше прислушиваются к порывам своей загадочной русской души и все больше ориентируются на западный стиль. Последний исходит из принципа: «В бизнесе нет друзей и врагов, а есть лишь партнерские отношения».

       Нередко опытные переговорщики демонстративно подчеркивают свою симпатию к партнеру. Если партнер противоположного пола, некоторые пытаются использовать и  свою сексуальную привлекательность. В ход идет все: и комплименты, и женское (мужское) кокетство, и  заигрывания с деловым партнером. Отвечайте им тем же, но будьте начеку: налицо попытка усыпить вашу бдительность. Психологи называют это «иллюзией  эмпатии» — использованием набора приемов, позволяющих сделать так, чтобы человек захотел довериться своему собеседнику. Грубой лестью и  прочими психологическими уловками вас побуждают к уступкам. Упаси  вас Бог ловиться на этот крючок! Даже если деловой партнер вызывает своим поведением большую симпатию, помните, что по большому счету это  не имеет значения. Не потому что  он плохой человек, кто его знает, может и хороший... просто чудо, что  за человек! Просто бизнес есть бизнес. Никаких добрых чувств он к вам, скорее всего, и не питает вовсе, а просто пытается извлечь свою выгоду.

       4.ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СОВЕЩАНИЙ, КОТОРЫХ НАДО ИЗБЕГАТЬ

       Руководитель  не уделяет внимание психологическому состоянию присутствующих и не прилагает  усилий для реализации задачи их объединения, не создает необходимой атмосферы  совместной работы.

       Руководитель недостаточно демократичен, в результате чего все участники совещания ждут его указаний, а не обсуждают наиболее эффективные пути решения возникающих проблем.

       Руководитель, наоборот, недостаточно тверд и решителен в проведении совещания, в результате чего оно проходит долго и неплодотворно, а потом возникают недоразумения.

       Эти ошибки не единственные, но они наиболее чувствительно сказываются на результате совещания.

       Таким образом, при правильной организации  и проведения совещания обеспечиваются условия для наиболее эффективного проведения того мероприятия, которое  на этом совещание планировалось (обсуждалось), и достижение целей объединения  команды в целом[7].

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность  проведения делового совещания с  психологической точки зрения, Е.Г. Молл считает, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация  при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто  под рубрикой "разобраться", "просить" и т.п.

       Основной  же ошибкой руководителей становится забывание правила понимания  информации, сформулированного специалистом в области управления П. Мицич: если принять задуманное за 100%, то высказанное  составит 70% от задуманного, услышанное – 80% от высказанного, понятое – 70% от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого[8].

       Как видим, совещание - процесс сложный  и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических  закономерностей и правил. Объективная  же реальность в настоящее время  заставляет всех руководителей строительных организаций поворачиваться лицом  к проблеме повышения эффективности  своей работы, продуктивного использования  каждой минуты рабочего времени.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

       1. Айви А. Лицом к лицу: Практическое пособие для освоения приемов и навыков делового общения. Новосибирск, «ЭКОР», 1995.- 96 с.

       2. См. также раздел «Постановка  вопросов и техника ответов  на них» настоящего пособия.

       3. По книге: Зайверт Л. Ваше время -- в ваших руках.-- М.: Экономика, 1990.

       4. Власова Н. ...И проснешься боссом. Справочник по психологии управления.-- Новосибирск «Экор», 1994.

       5. Мартин Д. Манипулирование встречами: Как добиться чего вы хотите, когда вы этого хотите//Пер. с англ.-- Минск: Амалфейя, 1996.

       6. По книге: Айви А. Лицом к лицу: Практическое пособие для освоения приемов и навыков делового общения.-- Новосибирск, «ЭКОР», 1995.

       7. Подробнее см.: Веселое П.В. Профессия -- секретарь.-- М.: ИВЦ «Маркетинг», 1994.-- 96 с.

       8. Наполеон ХИЛЛ. : Думай и Боготей//Пер. с англ. - Минск, «Попурри», 2000 г.