Методика проведения деловых совещаний

       Скрытые мотивы побуждают участников совещания  к обструкционистской тактике. Они  могут пытаться с самого начала внести путаницу в определение целей  совещания. Другой надежный способ заблокировать  дискуссию - поднять новые, сложные  по своему характеру побочные вопросы, причем делать это постоянно, когда  совещание подходит к четкому  формулированию целей. Еще одна разрушительная сила - требование подобных объяснений от оратора, который с целью простоты изложения говорит обобщенно. Такая  тактика дает проблеме столь сложного и неразрешимыми характера, что  сразу поступает предложение  о дополнительном обсуждении, а этого  достаточно, чтобы отложить ее в  долгий ящик.

       Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей  составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут  после начала совещания в его  участников ослабляется внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без  перерыва, то у большинства участников наступает усталость. После 30-40-минутного  перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

       После 90 минут работы внимание и интерес  к обсуждаемым проблемам исчезают. Данный этап совещания специалисты  называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится  нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

       Таким образом, оптимальная продолжительность  совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

       Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для  неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

       Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения  на совещании принимается всеми  вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания  удалось включить свои идеи и комментарии  в общее решение, зависит его  эффективность. В формулировке решения  объясняется: кем и в какие  сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой  форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки  из протокола), принимается решение  о широте информирования (весь коллектив  или его часть).

       Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники  совещания вносят свои коррективы и  принимают его по результатам  голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует  решение. После принятия решения  определяется лицо (группа лиц), которая  осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

       Вот несколько дельных советов благополучного проведения совещания:

                   В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля.

       Руководителю  следует оставаться на нейтральных  позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

       Постоянно поддерживать разговор. Если возникает  неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

       Немедленно  принимать меры в случае возникновения  напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться  спор!

       Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные  фактическим материалом решения  должны приниматься во внимание.

       Высказывание  всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.

       Всегда  должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению  стихийных дискуссий на совещании.

       Руководитель  совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

       Совещание -- не поле боя, на котором противник  должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих  подходов. Всегда можно найти точки  соприкосновения, если только захотеть.

       Следует нетерпимо относиться к экскурсам  в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные  участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению  поставленной проблемы.

       Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости  уточнять сообщения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?;

       Надо  чаще подводить промежуточные итоги  для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже  к цели.

       Руководитель  совещания должен экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения решена в отведенное время. Если это  возможно, не следует затягивав совещание  ни на одну минуту.

       2.1 Подготовка к переговорам

       Во-первых, следует точно знать, чего мы хотим  добиться от переговоров, именно сейчас, именно при этой встрече. Нужно помнить, что переговоры должны завершиться  к взаимной выгоде (win-win переговоры), только это позволит рассчитывать на продолжение взаимоотношений в  будущем. Необходимо четко и одной  фразой сформулировать цель, чтобы  потом можно было однозначно определить, добились ли вы успеха.

       Хорошо  также определить последовательность ходов, которые помогут нам добиться успеха. Для достижения большой цели следует идти многоэтапным путем, двигаясь от цели к цели, иначе успеха не будет. Например, цель — поступить в  институт — можно разделить на несколько этапов — успешную сдачу  каждого экзамена в отдельности. Запомните: не существует проблем, есть лишь ситуации, которые вы сами характеризуете как проблематичные. Это следует  выяснять в каждом конкретном случае. Для этого можно использовать метод «трех шагов». Шаг первый: установите, какой аспект ситуации превращает ее в проблему. Шаг второй: спросите себя, почему именно этот аспект такой «плохой» и что будет, если вы не овладеете ситуацией? Третий шаг: спросите себя, можете ли вы лично предпринять  что-то разумное, чтобы решить проблему? При ответе «да» — дополнительный вопрос: стоит ли игра свеч или в  какой пропорции находятся предполагаемые усилия к ожидаемому результату[1]?

       Надо  заранее прорепетировать возможный  ход переговоров, учитывая ваши сильные  и слабые стороны, представить себе место, где они будут проходить  и возможные пункты конфликта, чтобы  не быть поставленным в тупик неожиданным  ответом оппонента. Также следует  прикинуть, на какие крайние уступки  по спорным вопросам вы можете пойти. Перед переговорами хорошо хотя бы примерно знать, с кем придется иметь  дело: мужчина это или женщина, молод будет ваш собеседник или  в возрасте, по возможности узнать, чем он увлекается.

       2.2 Этапы принятия решений

       Каждое  деловое совещание должно заканчиваться  принятием решения. Для этого, прежде всего, его участникам надо точно  определить проблему. В ее определении  обычно участвует вся группа, а  ведущий совещание «двигает»  ее к выработке новых идей. Опасность  заключается в том, что многие менеджеры игнорируют творческое начало, не умеют слушать и поддерживать авторов предложений. Творческое принятие решений требует внимания ко всем альтернативам.

       Неуспех многих совещаний часто объясняется  тем, что реально имеется слишком  много вариантов и возможностей. В такой ситуации менеджер и его  группа оказываются дезориентированными, и совещание ни к чему не приводит. Чтобы этого не происходило, следует  принимать решение по пяти этапам [6].

       Первый  этап - это УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТОВ. Когда вы начинаете совещание, то ваша первая задача -- создать психологический комфорт для всей группы. Используя активное внимание, в частности, визуальный контакт, сообщите каждому о том, что вы заметили его присутствие. Внимание -- это основа благоприятного психологического климата.

       Часто совещания начинаются с немедленного переключения на проблему, которую  надо решить. Вы же найдите время  для неформального вступления, обеспечьте удобное место для встречи. Комфортное окружение и внимание к людям  дают более результативные совещания, и вы встретите меньшее сопротивление  новым идеям.

       Начав совещание, изложите повестку дня и  цель встречи. Здесь должны проявиться ваши навыки лидерства, умение изложить свою точку зрения. Вы увидите, что  четко заявленный порядок проведения совещания -- одно из важных условий  успеха.

       Имеет смысл рассказать участникам, что  вначале вы определите проблему, затем  цели компании на будущее, а потом  будут разработаны альтернативы решений. В конце вы можете сказать, что к исполнению будет принята  одна-две альтернативы из предложенных. Но вы не подсказываете участникам, как себя вести и как решать проблему. Вы просто предлагаете некую  открытую структуру группового принятия решений.

       Второй  этап - это ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Вы как лидер группы можете проявить свою готовность обсуждать проблему, задав открытый вопрос типа: «Каково мнение всех присутствующих об этой проблеме? Какие первоочередные задачи необходимо решить?» После того как участники совещания дадут свое определение проблемы, вы можете дальше вести дискуссию по интересным идеям и предложениям с помощью поощрения. Просто отмечайте интересные идеи и повторяйте их с вопросительной интонацией, что должно показать вашу поддержку.

       Точно так же вы можете использовать пересказ, чтобы прояснить слишком сложные  или запутанные предложения. Особенно это важно, если среди участников назревает конфликт. Четкий пересказ того, что сказал сотрудник, может помочь преодолеть саботаж или враждебность при реализации идеи.

       Если  вы обращаете внимание на невербальное поведение, то можете заметить тех участников, которые «отключились» от обсуждения. В этот момент можно пересказать  то, что происходит на совещании, и  спросить несогласных об их мнении.

       По  мере обсуждения проблемы сложности  неизбежно нарастают. Тогда наступает  время для обобщения, промежуточного подведения итогов. Периодически останавливайте обсуждение и подводите итог услышанному, используйте запись. Обобщение не означает одобрения или принятия идеи, это просто некая метка, указывающая, на каком этапе находится обсуждение, и говорящая, что можно переходить к следующему пункту.

       В конце совещания полезно подвести общий итог того, как сформулирована проблема. В этом обобщении должны содержаться ключевые моменты определения  проблемы, и сотрудники при необходимости  по ходу могут вносить добавления и коррективы.

       Следующий, третий по счету этап проведения делового совещания -- это ОПРЕДЕЛЕНИЕ его ЦЕЛЕЙ. К этому этапу можно перейти сразу после формулирования проблемы. Это чаще всего делается в форме следующего вопроса к присутствующим: «Мы определили проблему, а в чем состоит наша основная цель при ее решении? Чего мы хотим добиться?»

       Иногда  при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые участники  чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия  в обсуждении, хотя, может быть, именно у них в голове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно  ли каждый участник вовлечен в обсуждение.