Методика проведения деловых совещаний

       Используя обобщение, вы придадите мыслям и  фактам более организованную форму. Полезно отметить индивидуальные или  групповые чувства по отношению  к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым. Подводя  итоги, поддерживайте визуальный контакт  с каждым членом группы. Спрашивайте  об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить  или поправить. Лучше побольше потратить  времени на то, чтобы участники  пришли к согласию в определении  проблемы и целей. Имея четкое определение  проблемы и целей, можно переходить к следующему (четвертому) этапу - ВЫРАБОТКЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

       Большинство деловых совещаний начинается прямо  с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и  намечает цели. И после этого можно  переходить к выработке решения.

       Затратив  достаточно времени на предыдущих этапах, вы увидите что участники совещания  более охотно делятся своими идеями и активно вовлечены в обсуждение.

       Вы  вновь можете использовать резюме и  приемы выслушивания для перехода к  четвертому этапу. Например: «Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения проблемы... Какие мы имеем возможности, чтобы  максимально приблизиться к оптимальному решению проблемы?» Таким образом, вы переходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете  участникам продолжить обсуждение. Вновь  можно применить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы  выявить взгляды каждого.

       На  всех этапах вы структурируете совещание  с помощью приемов выслушивания. Хотя вы явно выполняете роль лидера, свое мнение по решению проблемы вы пока держите при себе.

       На  каждом этапе вы можете высказать  свои соображения. Но внимательно следите  за коллегами. Вы заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, их участие сужается. Значит, эффективный  лидер старается свести свое участие  к минимуму. Именно на четвертом  этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала участники  изложат свои идеи.

       Практика  убеждает, что очень полезно подводить  итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые участники совещания  будут повторять вновь и вновь  свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот сотрудник, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего  участия в совещании.

       Пятым этапом принятия решения следует считать выработку у участников ГОТОВНОСТИ К ДЕЙСТВИЮ. Вести совещание не означает говорить каждому, что он должен делать. Если альтернативы возможных действий всем ясны, то следует фокусирующий вопрос: «Какую из альтернатив мы выбираем для реализации?» Такой вопрос приведет группу к совместному решению[2].

       Когда решение принято, то для выполнения конкретных задач надо найти добровольцев либо самому раздать поручения. Если во время совещания в полной мере были выявлены все возможности участников, раздавать поручения необязательно -- в ходе обсуждения проблема уже  была поделена на задачи членами рабочей  группы.

       В заключение дадим наиболее общие  рекомендации по выработке решений  деловых совещаний.

       На  правах ведущего выработайте рациональную структуру обсуждения. Уделяйте внимание каждому с помощью визуального  контакта или других приемов внимательного  выслушивания мнений.

       Выявите проблему и четко сформулируйте  ее сущность. Дайте возможность всем присутствующим высказаться. Отметьте чувства, возникшие вокруг ключевых идей. Сделайте резюме, касающееся проблемы и способов ее решения, привлекая  при этом мнение присутствующих.

       Определите  цели. Для этого обсудите возможность  идеального решения проблемы, даже если это кажется недостижимым. Предпримите  усилия, чтобы вовлечь каждого из присутствующих в процесс определения проблемы и постановки целей.

       Ищите возможность выработки альтернатив. Оказывайте поддержку авторам новых  идей. Постарайтесь поощрить каждого  из них. Рассмотрите хотя бы три альтернативы (нет настоящего выбора, если не имеется, по крайней мере, трех вариантов)[3].

       Готовьтесь  к действию. Постарайтесь, чтобы  у каждого была четкая инструкция относительно его личных действий. Убедитесь, что все последующие  шаги четко поняты и каждый будет  продвигаться к взаимосогласованной  цели. В конце совещания подведите  его итоги.

       2.3 Виды завершения переговоров

       Компромисс. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

       Трудно  быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон. Соглашение на основе компромиссов заключается  в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для  партнеров неблагоприятные последствия[4].

       Консенсус. Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.

       ·  Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

       ·  Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.

       ·  Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

       Необходимо  прислушаться к выдвинутым на переговорах  контраргументам партнера, а не пытаться их игнорировать: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем  перейти к этому, выясните, что  послужило причиной такого поведения  партнера (не совсем правильное понимание  Ваших высказываний, недостаточная  компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.).

       Согласие. После долгих и трудных переговоров стороны приходят к согласию. Главное на этом этапе еще раз пройти по всем вопросам, что бы убедится, что разногласий не осталось. Все участники переговоров должны быть удовлетворены решением проблем. После этого сторонами подписываются необходимые соглашения, договора, резюме переговоров. В этих документах должны быть указаны все проблемы, договоренности и их решения[5].

       3.СЕМЬ МИФОВ ОБ ЭФФЕКТИВНЫХ ПЕРЕГОВОРАХ

       Переговоры  являются ключевым моментом любого бизнеса. Но увы, в школах и вузах никаких  знаний на этот счет нам обычно не преподают. Поэтому все, что касается переговоров, мы обычно приобретаем путем проб и ошибок — руководствуясь пресловутым  здравым смыслом, собственной интуицией, жизненным и профессиональным опытом. Также в последние годы появилось  множество учебников и пособий, где представлены соответствующие  теоретические и практические разработки. Повсюду зазывают на многочисленные бизнес-тренинги, где обещают за два дня сделать из вас «гроссмейстера общения и маэстро переговоров…»  В результате, вместе с собственным  жизненным багажом, с годами мы параллельно  приобретаем и некоторое количество заблуждений. Эти заблуждения (я  предпочитаю называть их мифами) камнем повисают на нашей шее. На первый взгляд они достаточно разумны и вроде  бы соответствуют действительности. Опять таки — с позиций обычного здравого смысла. Но отнюдь не с точки  зрения профессионального бизнес-психолога. Попытаемся проанализировать самые  распространенные мифы, снижающие эффективность  проведения переговоров.

       1. Миф противоборства.

       Переговоры  — это конфликт и противоборство сторон. В переговорах, как в спорте, побеждает  только одна сторона.

       Одно  из ограничений успешных переговоров  — это представление о том, что только одна сторона может  выйти победителем: либо «моя», либо «чужая». Люди часто не осознают, что  в большинстве случаев можно  найти решение, выгодное обеим сторонам. В результате враждебность сторон по отношению друг к другу нарастает, в том числе из-за применения угроз  и неспособности наладить коммуникации.

       На  самом деле переговоры — это поиск  компромисса. Это процесс разрешения конфликта, при котором конфликтующие  стороны обмениваются уступками  по различным вопросам в соответствии со своими различными интересами. При  этом каждая из сторон уступает больше всего по тем пунктам, которые  для нее малозначимы, но важны  для другой стороны. Демонстрация готовности пойти на уступки по непринципиальным для вас вопросам, но в то же время  жесткое отстаивание своих главных  интересов — вот самая эффективная  тактика.

       2. Миф грубой силы.

       Чтобы достичь успеха, нужно  посильнее «нажать» на партнера (тактика  грубой силы).

       Такие переговоры становятся похожими на армрестлинг, когда партнеры вначале присматриваются  друг к другу, чтобы, уловив момент, «нажать» как следует. На практике такое  давление встречается очень часто. Его очень любят применять поклонники модного нынче подхода «бизнес в стиле танк». Действительно, иногда это срабатывает. Например, в ситуации значительного перевеса сил, когда на стороне одного из участников политическая власть, значительные финансовые, юридические или административные возможности повлиять на партнера и т.д. В таком случае сторона, имеющая решающий перевес, выдвигает свои условия, одновременно предупреждая, что дальнейшее обсуждение бесполезно.

       Но  в большинстве случаев стороны  не могут жестко диктовать друг другу  условия, поскольку находятся в  отношениях взаимозависимости. Если же наблюдается резкий дисбаланс сил  — это уже не переговоры, это  — шантаж. Да и на практике тактика  ультиматумов обычно провоцирует яростное сопротивление. Уязвленная противоположная  сторона начинает всячески тянуть время  и лихорадочно искать все, что  может усилить собственную позицию (новые ресурсы, союзников, и т.д.). И, как правило, находит. В результате имеем постоянную эскалацию конфликта  и затягивание решения проблемы. «Яростнее всего сражаются воины, попавшие в безвыходное положение. Поэтому мудрый полководец даже со врагами предпочитает быть уступчивым. Тот, кто демонстрирует грубость и твердость, погибнет раньше времени», — писал древнекитайский философ  Лао-цзы. Давление и угрозы неприемлемы  в переговорах.

       3. «Чисто конкретный»  миф.

       Во  время переговоров  нужно концентрироваться  на главном, отсекая  все второстепенное.

       Нередко под этим понимается умение «правильно»  вести переговоры, не занимая время  беспредметными рассуждениями. Мы стараемся  направить разговор в нужное нам  русло и отсекаем то, что не представляет для нас интереса. Это естественная человеческая реакция. Бывают моменты, когда необходимо придать «больше  четкости» переговорам. Например, когда  представитель другой стороны сознательно  тянет время и употребляет  слишком обтекаемые высказывания, чтобы  увильнуть от ответа. Тогда его  можно и нужно загнать в  угол четко выстроенной цепочкой логических аргументов. Нужно организовать общение таким образом, чтобы  наш визави был вынужден давать односложные  ответы «да» или «нет» на интересующие нас вопросы.

       Но  эта тактика далеко не всегда приводит к результату. Чаще она только затрудняет конструктивный диалог. Ведь то, что  не представляет интереса для нас, вполне возможно является ключевым моментом для нашего визави. Люди часто проявляют  предубежденность и видят только то, что хотят увидеть, а не то, что видят их собеседники. Поэтому  надо уметь ставить себя на место  партнера. Для того чтобы подобрать  правильные аргументы в пользу своей  позиции, обойти все «острые» углы, часто бывает достаточно лишь проявить внимание к, на первый взгляд, второстепенным вещам. Это позволит сконцентрироваться в разговоре на том, что же на самом  деле хочет партнер. Здесь важно  научиться воспринимать две стороны человеческой речи: «чисто содержательную» и эмоциональную. Если в содержании мы можем улавливать позицию партнера, которая полежит обсуждению в ходе переговоров, то эмоции подчеркивают отношение человека к тому, о чем он говорит. Именно эмоции позволяют выяснить его подлинные интересы и заинтересованность в конечном результате.

       А затем, располагая этой информацией, вы сможете, проявив понимание интересов  и чувств собеседника, создать доверительную  атмосферу в разговоре, установить личный контакт. Если это удастся, то успех переговоров предрешен.

       4. Миф «позиционной  войны»

       Во  время переговоров  происходит столкновение позиций участников.

       В действительности происходит столкновение интересов. Одна из самых больших  ошибок начинающих переговорщиков —  неспособность за занимаемой позицией увидеть подлинные интересы: как  противоположной стороны, так и  свои собственные. При акценте на позициях утрачивается гибкость, возможность  маневра. Ведь упускается из виду то обстоятельство, что желаемый результат может  быть достигнут при помощи различных  вариантов решений. Одно из самых  главных качеств эффективного переговорщика  — умение «отклеится» на определенном этапе переговоров от занимаемой позиции и перейти в стратегическую плоскость, углубиться в суть собственных  интересов. Психологи называют это  тактикой «Выхода на балкон», когда  человек способен «свысока» взглянуть  на себя и на своих партнеров. Используя  ее, можно обрести поведенческую  гибкость и значительно повысить результативность переговоров.