Лидерство в управлении организацией

     Лидер-«партнер»  обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности. Они приглашают непосредственных подчиненных в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы отпраздновать чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей.

     Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный дух в коллективе, наладить общение или восстановить подорванное доверие.

     Слабое место — упор на поощрение. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности.

     Отличительные признаки образцового стиля: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам.

     Но  на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

     Образцовый  стиль не всегда ведет в тупик. Напротив, этот подход вполне уместен  в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве.

     Исследование  показало, что наставнический стиль — самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорирующие этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного воздействия и на климат в компании, и на производительность.

     Лидеры- «наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-«наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной.

     Лучше всего управлять людьми, которые хотят, чтобы им помогали.

     И наоборот, таким стилем руководства  вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники — неважно почему — сопротивляются переменам и  не хотят учиться. Не годится он и  тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника».  

     Самые успешные руководители умеют почти  незаметно переходить от одного стиля  к другому в зависимости от ситуации. Конечно, никто из них не выбирает стиль управления из некоего  списка, механически. Напротив, они очень тонко чувствуют свое воздействие на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно. Эти руководители за несколько первых минут беседы понимают, с кем имеют дело. Например, если это талантливый сотрудник, который не справляется с работой потому, что деморализован менеджером с диктаторскими замашками, то его можно вдохновить на трудовые свершения, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. А иногда руководитель с первой же минуты понимает, что должен поставить сотруднику ультиматум: либо работай лучше, либо увольняйся.

II Лидерство и эффективность управления организацией 

Характеристика  производственной ситуации

     Когда мы ведем речь о новой экономике, то подразумеваем появление на свет нового поколения, живущего в окружении цифровой информации с ее глобализацией, открытостью и сверхбыстрой скоростью передачи; а также имеем в виду эпоху Интернета, коренным образом изменившую методы и характер нашей деятельности. Так каков стиль лидерства нового времени?

       Проанализировав интервью с У.Беннисом (Warren Bennis), профессором делового администрирования и директором-учредителем Института лидерства при Южнокалифорнийском университете, ведущим международным экспертом по вопросам культуры бизнеса и лидерства, советником четырех президентов США, пришла к выводу, что в последние годы наблюдается переход от харизматического индивидуального лидерства к "группам", при этом акцент делается на творческом сотрудничестве, совместном руководстве и отношениях. Это значит, что группа индивидов, выполняющих в любой организации, самые разные функции и собравшихся вместе для решения конкретных задач организуются в команду для работы над проектом. После того, как проект завершен, группа распускается, чтобы затем перегруппироваться и вновь собраться вместе.

       Групповая работа никоим образом  не препятствует наличию высокой  степени индивидуальной автономии  ввиду того, что акцент делается  на индивидуальной гибкости и  предпринимательстве. Это уже  реально существующая практика, вы можете наблюдать такую работу в консалтинговых фирмах и других организациях. Разберём данный подход на примере одной из немногих компаний, которая занималась в России маркетинговыми исследованиями в начале 1990-х гг. - это IMS Group. Сегодня IMS – это группа компаний, объединяющая множество самостоятельных подразделений, расположенных в России и странах СНГ и охватывающих, пожалуй, все сферы маркетинга.

     Последние несколько лет прибыль компаний, которые сейчас входят в группу IBM, росли стремительными темпами. Объём продаж компании вырос на 44% – в 2004г., на 75% – в 2005г. Планировалось, что он вырастет не менее чем в два раза. Этому способствовали как позитивная рыночная конъюнктура, так и личный успех отдельных менеджеров. Динамика бизнеса требует зачастую уже принципиально иного подхода к управлению. 

     Управление  группой компаний, несомненно, сложнейшая задача, решать которую берутся далеко не все, однако требования роста бизнеса  зачастую диктуют свои правила. Количественный и качественный рост компании обуславливает  необходимость выделения отдельных направлений, департаментов, решающих все более узкие задачи, в них и происходит выявление потенциальных лидеров, которые стремятся привести компанию к эффективному управлению и развитию на рынке.

     Поле  наделения лидеров подразделений полномочиями управления собственными бизнес - единицами между ними  возникла здоровая конкуренция, которая способствует реализации амбиций лидеров и становится инструментом развития всей организации в целом.

     Задачи, рассматриваемые  на уровне топ-менеджмента компании, принимают форму конкретных целей, поставленных перед каждым сотрудником. Именно таким образом общая стратегия переходит в персональные цели и задачи. Где в свою очередь вновь  выделяются лидеры, которые стремятся найти наилучший вариант для достижения  целей и задач, а также «склонить» коллег к своим разработкам.

     Но  также в компании можно выделить несколько типов лидера: 1) опытные  менеджеры, которые делают свой акцент лидерства на знаниях и опыте  и 2) амбициозные молодые лидеры, которые стремятся к лидерству, но именно это качественное взаимодействие позволяет достигать успеха.

     Таким образом, перед компанией IMS Group поставлены индивидуальные задачи, у каждой свои проблемы, свои менеджеры и лидеры. Все большее значение будет приобретать умение создавать стимулы для мотивации людей, принадлежащих к разным культурам. Стратегии в сфере мотивации, эффективные в одной культурной среде, могут быть просто оскорбительными в другой. Лидеры, способные понимать, ценить и эффективно мотивировать коллег, принадлежащих к разным культурам, станут наиболее ценным ресурсом в будущем, как в IMS Group, так и на любом другом предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Лидер нового времени

       В интервью была также затронута тема доверия, ведь когда говорится об установлении более тесных связей с людьми, подразумевается создание доверия, мотивации и укрепление чувства причастности. Говоря языком лидерства, есть четыре главные вещи, которые делают лидеры. Во-первых, они руководят и ставят цели. Во-вторых, создают доверительные отношения. В-третьих, формируют общее настроение надежды и оптимизма и чувство инвестирования в будущее. В-четвертых, действуют и получают результаты, то есть осуществляют исполнительские функции в полном смысле этого слова; они не только принимают решение, но и осуществляют его.

     Все эти лидерские качества можно  встретить в Майке Р. Джее – известном в США и в мире бизнесмене, консультанте, профессиональном бизнес-коуче, который более 35 лет лидирует в различных областях человеческой жизни, творчества, изучения бизнеса, отношений людей и поиска смысла.

     Его незаурядный опыт в разных областях удачно сочетается с глубоким пониманием реальности жизни, бизнеса, политики и  удивительным талантом в установлении продуктивных  доверительных контактов  с людьми.

     В прошлом бравый герой - морской пехотинец, - затем бизнесмен-новатор, вдохновленный идеей развития агропромышленных комплексов для своей страны, параллельно – блестящий студент Техасского университета, который выступает как истинный лидер и талантливый спортсмен, неоднократно приводя свою футбольную команду к выигрышу кубка чемпионата Юго-запада США.

     Идет  только первая половина жизни –  а Майк уже постигает алхимию  жизни, подобно суфийским мастерам древности, через искусство приготовления  пищи – и делает еще одну блестящую карьеру шеф-повара. Интересно, что и сегодня, обучая коучингу и управлению, Майкл часто говорит своим ученикам и клиентам: «Обычный повар готовит по рецепту. Мастер или шеф-повар готовит, зная свойства продуктов и приправ и зная, что он должен получить в результате. Он творец, ему не нужны рецепты, и он достигает результата с максимальной точностью. На первой стадии обучения мы все пользуемся рецептами. Но моя цель – чтобы каждый из вас стал «шеф-поваром», настоящим мастером в лидерстве, управлении, коучинге для Ваших людей».

     Разносторонние  способности и богатый опыт в  управлении привели бизнесмена Майка  Р. Джея к успеху в таких областях, как медицина, гостиничный и консалтинговый бизнес, после чего, в возрасте 40 лет, он начинает глубоко изучать  поведение людей в организациях.

     После 15 лет работы executive-бизнес-коучем с  руководителями и топ-менджерами таких  компаний, как Coca-Cola, Exxon, EDS, Ford, Boeing, General Dynamics, Майк создает на базе своей  компании «B-Coach Systems» одну из лучших в мире систем обучения коучингу, открывающую нам настоящие ключи к лидерству и достижению успеха в своей жизни, бизнесе и обществе.

     Эти ключи - наше осознанное желание развиваться.

     2003 год стал началом проекта, над  созданием которого Майк работал  в течение последних 17 лет – Международного Университета Лидерства. Сегодня Университет предлагает 36 различных программ обучения, личного и профессионального развития для лидеров в самых разных областях.

     Компания  Майка Р. Джея «B-Coach Systems» и Университет  Лидерства являются лучшими школами для лидеров, руководителей и профессиональных коучей. Здесь проходят обучение бизнесмены из США, Канады, стран Европы и Азии.

     С 2003 года представительство компании «B-Coach Systems» в России успешно готовит  руководителей, коучей и обучает лидерству в нашей стране. В 2005 году открыто также Российское отделение Международного Университета Лидерства.

     Солдат  своей страны, новатор-аграрий, спортсмен, шеф-повар, бизнесмен, бизнес-консультант, мастер коучинга – всё это Майк Р. Джей - признанный в мире магистр и энтузиаст в области лидерства, широко известный своей вовлеченностью и оригинальным подходом к развитию людей и компаний, а также удивительной способностью вдохновлять людей раскрываться, мыслить, действовать и чувствовать себя лидерами.

     Вот, что, по мнению Уоррена Бенниса, ожидает наших лидеров в будущем:

     «Мы живем в то время, когда корпорации внезапно могут обнаружить, что не поспевают за нововведениями, новыми изобретениями, что прогресс обошел их стороной. Поэтому, мы по-прежнему живем в обстановке чрезвычайной уязвимости. Что это значит для будущих лидеров? — Что от них потребуется умение мыслить перспективно, способность понимать разнообразие так, как они никогда не рассматривали его раньше; умение сотрудничать с людьми, которые проработали уже большую часть своей жизни.