Корпоративная культура

     Бюрократическая культура, где единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля.

     Опекунская (патриархальная) культура, в которой  средством достижения единства является обсуждение и достижение согласия.

     Характеристика  классификации типов корпоративных  культур может произведена по таким критериям, как совместная деятельность, преобладающий тип личности, шкала общих ценностей, форма собственности, механизм распределения ресурсов, впервые появившаяся управленческая роль, механизм управления и оценка результатов. Отечественный исследователи Радугин А. А. Радугин К. А выделяют следующие типы корпоративных культур: культуру власти, ролевую культуру, культуру задачи и культуру личности. Они характеризуются следующим образом.

     1.Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

     В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся  в распоряжении того или иного  руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют  жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение  по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации  быстро реагировать на изменение  ситуации, быстро принимать решения  и организовывать их исполнение.

      2. Ролевая культура характеризуется  строгим функциональным распределением  ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует  на основе системы правил, процедур  и стандартов деятельности, соблюдение  которых должно гарантировать  ее эффективность. Основным источником  власти являются не личные  качества, а положение, занимаемое  в иерархической структуре. Такая  организация способна успешно  работать в стабильной окружающей  среде. 

     3. Культура задачи. Данный вид культуры  сориентирован, в первую очередь,  на решение задач, на реализацию  проектов. Эффективность деятельности  организаций с такой культурой  во многом определяется высоким  профессионализмом сотрудников  и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями  в таких организациях обладают  те, кто в данный момент является  экспертом в ведущей области  деятельности и кто обладает  максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в  тех случаях, когда ситуативные  требования рынка являются определяющими  в деятельности организации. 

      4. Культура личности. Организация  с данным типом культуры объединяет  людей не для решения каких-то  задач, а для того, чтобы они  могли добиваться собственных  целей. Власть основывается на  близости к ресурсам, профессионализме  и способности договариваться. Власть  и контроль носят координирующий характер.

     4. Методы формирования и поддержания эффективной корпоративной культуры.

     Правильное  формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей  и организационных норм. Нормы  являются образцами конкретного  человеческого поведения. На практике можно выделить целый ряд методов  формирования эффективной организационной  культуры.

     Поведение руководителя.

     Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Давно доказано, что люди лучше  всего усваивают новые для  себя образцы поведения через  подражание. Руководитель должен стать  примером, ролевой моделью, показывая  пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Фактически речь идет об усвоении руководителем  новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который  увлекает своим примером.

     Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к  людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

     Обучение  персонала.

     Обучение  и повышение квалификации персонала  призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

     С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение  работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы.

     Еще раз указываем на то, как велика роль норм и ценностей в формировании и особенно в поддержании корпоративной культуры. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

     Ценности  должны отвечать потребности людей  получать подтверждение в том, что  дело, которым они занимаются, имеет  значение, выходящее за рамки конкретного  бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

     Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя  важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей  компании и степенью их преданности  этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культурой, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

     Трудность поддержания требуемого уровня организационной  культуры заключается в том, что  вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и  индивидуальные подходы к решению  профессиональных задач, но и свои собственные  ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут  существенно поколебать сложившиеся  культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся  системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать  влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального  сближения их с ценностями самой организации.

     Интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

     С некоторой долей условности разделить  социально-психологический смысл  рассматриваемого феномена организационной  культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

     Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить  сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно  рассматривать как специфические  органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как  и живой организм, любая организация  нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

      Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

       Интегративную функцию можно  рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают  себе такие условия, при которых  они чувствуют себя легко и  комфортно. 

     Дифференциация, которую можно понимать как уточнение  понятия «уникальность», в некотором  роде расширяет понятие «специализация»  в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться  с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них  будет менее эффективен с точки  зрения успешности деятельности всего  организма в целом. С этой точки  зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций.

     В связи с этим нужно уметь диагностировать  собственную организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуются в работе  сотрудники, не составит труда. Многократная практика обычно подтверждает правило того, что в конечном счете выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.

     После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении  его «уникального» места в  коллективе, то есть создания такой  ситуации организации работы данного  сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой  для организации. Профессиональное использование потенциала организационной  культуры на предприятии или фирме  видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много  времени рассказу о том, что принято  в компании, а что нет. Это может  существенно облегчить жизнь  человеку, дать ему почувствовать  преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение  оказания помощи новым сотрудникам  в некоторых «продвинутых» с  точки зрения развития корпоративной  культуры компаниях их обычно прикрепляют  к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две  недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда  «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

       Адаптация как отлаженная функция  корпоративной культуры обеспечивает  два важнейших параметра выживания  организации на рынке. Это,  во-первых, стабильность выживания  организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса  плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию  на изменения. Залогом стабильности  деятельности организации является  четко отлаженная система внутрикорпоративных  процессов, в первую очередь  информационных и коммуникационных.

     Постоянное  развитие и совершенствование. Реализация этого принципа заключается в  адекватной оценке себя, определении  своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. При правильной организации корпоративной культуры сотрудники используют талант, предприимчивость и инициативу как альтернативу финансам.

     Оптимизм. Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько  сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Осн. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем! Качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке. Важно помнить: управляют механизмами, людей надо воодушевлять!

     Руководящие работники являются для сотрудников  эталоном отношения к работе. Они  несут ответственность за свои слова  и поступки, определяют собственным  примером уровень отношения к  работе. Наиболее убедительным всегда был и останется принцип «делай как я», а не «делай, как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и  поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте  и вдохновляют своим примером.

     Взаимная  поддержка. Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

     Профессионализм. Нет необходимости расписывать  все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по-настоящему прочувствовали правило  настоящей профессиональной команды.