Контрольная работа по «Психология управления»

     • авторитет подавления — менеджер прибегает к угрозам, сеет 
страх среди подчинённых. Он ошибочно полагает, что такие приёмы укрепляют его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность;

     • авторитет панибратства с элементами заискивания перед подчиненными. В этом случае менеджер упорно пытается доказать, что он «рабочий человек», подлаживаясь под жаргон подчиненных, иногда распивает с ними спиртное;

     • авторитет подкупа, когда менеджер оформляет подчиненным незаконную оплату, завышает объем выполненных работ и такой подкуп осуществляется за счет предприятия, а не за счет личных средств менеджера;

     • авторитет защиты от начальства, который отличается тем, что менеджер может на подчиненных накричать, оскорбить их, но скрывает от вышестоящего руководства неблагоприятные, а иногда и преступные поступки подчиненных.

     Необходимо  всячески бороться с ложным авторитетом  менеджера, так как он ничего, кроме вреда, менеджеру и коллективу принести не может 
Авторитет — это общественное признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств руководителя объективным требованиям деятельности. Авторитет менеджера обусловливается системой взаимосвязанных свойств личности, которые обеспечивают успех в организации труда и воспитании всего коллектива. В жизни нередки случаи, когда менеджер, очень знающий и способный, не пользуется уважением коллектива, и поэтому не имеет успеха в работе. Вследствие отсутствия авторитета его намерения не поддерживаются, а воздействие на людей не имеет ожидаемого эффекта.

     К положительным чертам следует отнести  страстную целеустремлённость, когда менеджер кровно заинтересован в деле, работает не за страх, а за совесть, влюблён в дело, в коллектив, в людей, когда он поглощён работой так, что не замечает личных невзгод и неудобств. Такой менеджер невольно заражает весь коллектив и ведет его к достижению поставленных целей. Не менее важно и такое свойство характера, как сила, выражающая волю личности.

     Важной  чертой характера руководителя является его общительность. Наблюдения показывают, что замкнутый менеджер невольно создаёт вокруг себя атмосферу холодности и натянутости. Наоборот, общительный очень быстро сближается с членами коллектива, узнает, кто, чем живёт, как относится к различным проблемам жизни и деятельности коллектива. Общительность в сочетании с чуткостью делают менеджера любимцем коллектива. 
Формирование авторитета начинается с приходом менеджера в коллектив. Первые его встречи с людьми и распоряжения часто имеют решающее значение для формирования авторитета. Группа, коллектив обычно получают ограниченную информацию о назначаемом менеджере и полны ожидания первой встречи с ним. Бывает так, что люди уже до встречи разочаровываются или, наоборот, ликуют. Это во многом зависит от авторитета предшественника. Если он был любим, то нового менеджера нередко встречают холодно и, наоборот, если люди довольны, что избавились от прежнего, с радостью ждут нового. Поскольку встреча зависит и от характера информации о новом менеджере, то следует хорошо подготовить коллектив к приёму, к первичному восприятию вновь назначаемого руководителя. Положительную роль в данном случае могут сыграть отзывы людей, которые лично знали назначаемого менеджера по предыдущей работе (если такие имеются в новом коллективе). Как правило, для знакомства с назначаемым менеджером собирается актив коллектива, которому представитель вышестоящей организации докладывает о новом менеджере, дает краткую служебную характеристику и просит товарищей поддержать действия назначенного, содействовать формированию его авторитета.

     Обычно  высокой оценки коллектива заслуживает  тот менеджер, который вносит новые, реальные рекомендации улучшения работы. Члены коллектива прислушиваются к словам, но оценивают менеджера по его делам, по тому, как он обращается к людям, сидит ли в кабинете или бывает больше в цехах, бригадах; обеспечивает ли техническую, организационную и материальную сторону производства; содействует ли формированию положительного психологического климата в коллективе; способствует ли лучшей организации труда.

     Авторитет менеджера  определяется целым рядом как объективных, так и субъективных факторов.

     К числу объективных факторов относятся, во-первых, положение менеджера, обладающего конкретными правами в отношении подчиненных, во-вторых, отношение к менеджерам, их положение руководителя. 
К субъективным факторам, определяющим авторитет менеджера, относятся его личные качества:

     1. чувство духа времени,  инициатива, самостоятельность, смелость, деловитость, принципиальность, ответственность, требовательность, уважение к людям, самокритичность, выдержанность, личное обаяние и др.;

     2. высокая техническая, экономическая и общеобразовательная подготовка, знание производственного процесса;

     3. коммуникабельность, организаторские способности;

     4. владение научными основами управления.

     Несмотря  на важность объективных факторов, решающее значение для авторитета менеджера имеют субъективные факторы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Профессиональная  подготовка и отбор  менеджеров. 

     В настоящее время много обсуждают  модель профессиональной компетенции, хотя нам больше по душе термин – система профессиональных компетенций. Консультанты справедливо утверждают, что эта система может применяться как инструмент работы с персоналом, имеющий много целей и работающий в конечном итоге на достижение стратегических целей, актуальных для компании.

     Развитие  профессиональных компетенций и компетентности менеджера предполагает освоение и применение комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, овладение эффективными методами профессионального поведения и технологиями.

     Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации.

     Универсальность системы профессиональных компетенций  как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:

• позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе.
• лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.
• одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.
• использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

     Очень интересным, на наш взгляд, является способ пятиуровневого построения системы управления по компетенциям, в котором используется пять степеней их выраженности:

• Негативный уровень.
• Уровень понимания.
• Базовый уровень.
• Уровень опыта.
• Уровень мастерства.

     Особенности выделения перечисленных уровней  связаны с соответствующими уровнями освоения знания:

• Понимание.
• Осмысление.
• Воспроизведение.
• Применение.
• Усовершенствование.

     Формирование  системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения  и ситуации внутри организации, согласование целей организации и целями сотрудника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением организации, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.

     На  первый взгляд такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более, что в практике управления персоналом нередко модели профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала, получаются громоздкими и неудобными в употреблении. И еще один аспект – вовлеченность сотрудников в составление системы своих профессиональных компетенций. Как правило – сотрудники дают интервью консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей в практике.

     Поэтому стоят две задачи:

     1. Разработать систему простой и удобной.

     2. Максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их собственный профессиональных компетенций.

     Если  выполнить эти задачи и посмотреть на систему профессиональных компетенций с точки зрения стратегических целей организации, то все затраты окажутся оправданными.

     Учитывая, что все актуальные профессиональные знания используются в навыках и составляют профессиональное поведение сотрудников, мы считаем, что профессиональные компетенции необходимо рассматривать в тесной связи с этапами работы сотрудников и их должностными инструкциями.

Например, возьмем такую важную профессиональную компетенцию, как установление контакта.

 

     Мы  рассматриваем построение системы  компетенций для каждой должности, имеющейся в организации, как  инструмент, используемый на всех ступенях работы с персоналом.

     Во  время подбора персонала –  модель профессиональных компетенций  является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затрачиваемые на процесс подбора.

     Во  время обучения персонала – модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. На основе имеющейся модели легко и просто сформировать запрос к обучению.

     Во  время аттестации персонала модель компетенции служит критериями оценки персонала.

     И что хочется отметить отдельно –  все эти критерии, созданные на основе модели профессиональных компетенций – и отбора и обучения и аттестации – не меняются на всех этапах работы с персоналом, прозрачны и понятны как сотруднику, так и руководителю.

     Как специалисты, занимающиеся обучением  персонала, мы предлагаем обучать персонал именно компетенциям. Происходит это  так: на первом этапе обучения тренер организует самостоятельную работу участников по выделению уровней компетенции, используя домашние заготовки, которые были разработаны на этапе предтренинговой подготовки. Далее каждый участник самостоятельно или с помощью коллег оценивает на свой реальный уровень рассматриваемой компетенции. Затем проводится работа по формированию навыков, необходимых для повышения уровня компетенции каждого сотрудника до желаемого для компании. Затем каждый участник еще раз оценивает свой уровень компетенции и осознает, что ему необходимо «подтягивать» до требуемого уровня.

     И таким образом обучение помогает повышать участникам свой личный уровень каждой компетенции, которые были отработаны на тренинге.

     На  наш взгляд таки образом достигается  несколько целей:

     1. Участники мотивируются на обучение  и достижение необходимого для  компании уровня каждой компетенции.

     2. Участники заинтересованы в применении  и развитии полученных навыков,  так как понимают пользу от  вложенных усилий (достичь необходимого уровня компетенции для продолжения профессиональной деятельности или построения желаемой карьеры).

     3. Руководители имеют четкое представление,  чему обучались их сотрудники.

     4. Руководство имеет возможность  оценить эффективность вложенных в обучение персонала средств.

     5. Руководители четко представляют, что можно требовать от сотрудников.

     6. Сотрудники четко представляют, что им необходимо делать для  того, чтобы их работу оценивали положительно.

     7. Руководители четко знают как  и по каким критериям проводить  оценку или аттестацию персонала.

     8. Сотрудники четко представляют, какие компетенции им необходимы  для карьерного роста.