Контрольная работа по «Психология управления»

     Различают менеджеров низового, среднего и высшего  звеньев. 
Менеджеры низового звена представляют организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими. Примером менеджера низового звена является мастер участка. Работа менеджеров низового звена является оперативной, она наполнена разнообразными действиями и предусматривает систематический и длительный контакт с подчиненными. 
Работа менеджеров низового звена координируется и контролируется менеджерами среднего звена. Эти руководители обычно возглавляют крупное подразделение, отдел или цех предприятия.

     Менеджеры высшего звена осуществляют руководство предприятием в целом, они наделены большими правами и должны нести всю полноту ответственности за результаты работы.

     На  основании стиля руководства  людьми выделяют 10 типов менеджеров:

     1. Авторитарный. Стремится доминировать и подчинять себе всех, с кем сталкивается в практической деятельности. Отстраняет подчиненных от участия в управлении. Подавляет инициативу исполнителей.

     2. Коллегиальный. Девиз такого менеджера: "Моя точка зрения — одна из возможных". Это обычно демократ по натуре, профессионал по образованию и опыту работы. Поощряет инициативу, делегирует полномочия в управлении.

     3. Дипломатический. Характеризуется  способностью быстро перестраиваться на новую модель деятельности. Тяготеет к общительности, берет на себя инициативу в переговорах. Крайний тип характеризуется изворотливостью и демагогией.

     4. Либеральный. Предоставляет подчиненным  полную свободу действий, поощряет инициативу. Берет, как правило, на себя ответственность за поведение подчиненных. В качестве отрицательных черт выступают — попустительство, пренебрежение к осуществлению контрольной функции, либерализм по отношению к лодырям и прогульщикам.

     5. Авральный. Работу обычно организует  по принципу "Давай, давай! Потом  разберемся". Нередко осуществляет  мобилизацию всех материальных и духовных ресурсов подчиненных на выполнение конкретного задания. При частом использовании данного принципа страдает ритмичность работы подразделения.

     6. Конструктивный. Для него характерен  постоянный поиск и создание  условий для полезных преобразований. По натуре — это побудитель подчиненных на использование в своей деятельности нестандартных приемов. Он всегда верит в "хорошую бумагу". Обычно — это прирожденный аппаратчик, склонный управлять людьми только из канцелярии. Положительные тенденции — аккуратность, подтянутость, осмотрительность.

     8. Демонстрационный. Часто прибегает  к призывам, умеет воодушевить людей на трудные дела (возбуждает дух соперничества), стремится к демонстрации своей исполнительности перед вышестоящим начальством.

     9. Компромиссный. Такое поведение  полезно для урегулирования конфликтов. Однако частое применение тактики компромисса ведет к отказу от приемов применения жесткого контроля деятельности подчиненных.

     10. Деловой. В этом типе сочетаются  многие положительные черты всех названных типов. Основной девиз у такого менеджера: “Работа! Работа! Работа!” В результате ориентация на личность подчиненного почти отсутствует.

     Перечисленные типы менеджеров позволяют прогнозировать их деятельность в различных ситуациях, возникающих в ходе производственного процесса на предприятиях. 
 
 
 
 

 
  2. Статус, имидж и стиль деятельности менеджера 

     В карьере любого менеджера важное значение имеет его деловой имидж, то есть благоприятное впечатление, которое производит человек на подчиненных, коллег, руководителей, деловых партнеров, клиентов и других лиц, контактирующих с ним в деловом мире.

     Деловой имидж менеджера является своеобразной визитной карточкой, показателем его деловых и чисто человеческих качеств, свидетельствует о знании им правил делового этикета и умение их творчески использовать в соответствующей обстановке. Чем привлекательнее деловой имидж, тем выше профессиональный авторитет менеджера и общественная репутация предприятия или фирмы, которую он представляет.

     Менеджеру необходимо соблюдать нормы служебной субординации, т.е. служебного подчинения подчиненных руководителям, основанного на правилах служебной дисциплины и разграничения полномочий. 
Многие менеджеры хорошо знают свое дело, но повышенно амбициозны. В общении они проявляют излишнюю категоричность, не допуская возражений, могут бесцеремонно одернуть и прервать говорящего, бравируя своим опытом и профессиональными знаниями.

     Грубость  и хамство иногда кажутся безобидными  формами злоупотребления служебными полномочиями, но подобный стиль общения с подчиненными неизбежно приводит к разрыву межличностных связей и их морально-психологической подавленности, что негативно отражается на имидже такого менеджера.

     Нормы служебной субординации призваны облегчить  общение между работниками, связанными деловыми отношениями. Они способствуют созданию условий, в наибольшей степени отвечающих интересам дела. 
В практической  деятельности менеджерам довольно часто приходится приглашать к себе в кабинет подчиненных для различных деловых бесед. Естественно, в то время, на которое приглашен подчиненный, менеджер должен быть на месте. Однако могут быть серьезные основания, заставившие его куда-либо уйти: например,  вызов по неотложному делу. В случае возникновения такой ситуации необходимо найти возможность предупредить подчиненного или извинившись перед ним через третье лицо, попросить его прийти в другое время.

     Нередко менеджер, чтобы подчеркнуть свою занятость, при появлении подчиненного опускает взгляд в бумаги и долго не поднимает головы. Такое поведение свидетельствует о неуважении к подчиненному и отрицательно сказывается на имидже менеджера. Вошедший по приглашению — будь то руководитель рангом ниже или рядовой работник — должен сразу почувствовать уважение хозяина кабинета. Как бы менеджер ни был занят, он должен извиниться за задержку разговора и как можно быстрее закончить дело, отвлекающее его от немедленной беседы с вошедшим. Разговаривая с подчиненным, менеджеру необходимо быть предельно внимательным к нему и не отвлекаться от обсуждаемого вопроса на какие-либо посторонние дела.

     Некоторые менеджеры считают, что их обязанность  лишь замечать недостатки, ошибки и просчеты в работе подчиненных и строго за это наказывать. Они исходят из порочной педагогики, суть которой сводится к правилу: строгость не помешает. Такие менеджеры полагают, что “выдать на полную катушку” даже за сравнительно мелкое нарушение или ошибку поможет предупредить  нарушения в будущем. Однако, во-первых, пытаться стимулировать труд лишь замечаниями и разносами — это способствовать возникновению у подчиненных неприязни к их работе вообще, т.к. многим работникам свойственны отрицательные эмоции, связанные с оценками их деятельности. Во-вторых, видеть в отрицательных оценках и замечаниях главное содержание своих обязанностей — значит не стимулировать творческого отношения к делу, не развивать у работников самостоятельной инициативы, а, напротив, препятствовать этому. Менеджеру не следует при третьих лицах давать отрицательные оценки действиям подчиненного в его отсутствие, т.к. здесь вполне реальна опасность дополнения того, что сказал менеджер, различного рода подробностями, которые значительно исказят сказанное. В этом случае подчиненный вместо того, чтобы задуматься над недостатками своей работы, будет стремиться “выяснить отношения” с менеджером или затаит на него обиду, что всегда мешает интересам дела.

     Форма высказывания отрицательной оценки, а также тон, каким она дана, даже выражение лица менеджера, далеко не безразлично подчиненному. Важно, чтобы работающий увидел в форме выражения отрицательной оценки заботу об интересах дела, а не стремление унизить, поставить его “на место”, показать ему силу власти менеджера.

     Служебный этикет требует, чтобы ко всем работающим применялись одинаковые мерки и  оценки их деятельности. Менеджер, который использует разные критерии в зависимости от личных симпатий или антипатий проявляет несправедливость, т.е. качество, считающееся едва ли не самым отрицательным для него. Поэтому к подчиненным наиболее целесообразен принцип эмоциональной нейтральности, требующий ко всем сотрудникам относиться равно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий. 
Особенно щепетильным следует быть с подчиненными во внеслужебных отношениях. Личные просьбы менеджера к подчиненному, если они с готовностью выполняются, нередко порождают между этими людьми двусмысленные отношения, при которых оказавший мелкую услугу ожидает от менеджера, что тот перестанет замечать его мелкие, а то и не мелкие нарушения. Другое дело, если между менеджером и подчиненным существуют прочные товарищеские или даже дружеские отношения. Здесь, как правило, личные просьбы носят взаимный характер и при наличии принципиальности того и другого не могут идти в  ущерб делу. Положительные оценки деятельности подчиненных, выраженные в самых разных формах, являются одним из действенных форм стимулирования труда. Даже простое “спасибо” или “благодарю” может окрылить подчиненного и явиться стимулом для совершенствования его работы. При этом надо помнить, что поощрение в любой форме не должно откладываться в “долгий ящик”, следовать непосредственно за тем, что явилось поводом для него. Если речь идет о добром слове со стороны менеджера, то надо иметь в виду не только похвалу за хорошо сделанную работу, но и любое проявление человеческой теплоты. Так, внимательный к сотрудникам менеджер не забудет поздравить их с днем рождения или наступающим праздником.

     Для создания положительного имиджа менеджер должен обладать соответствующими профессиональными, деловыми и личными качествами. 
Требования к менеджерам в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших уровнях в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, а на высших — на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, критически оценивать ситуации, ставить новые цели, организовывать эффективную работу подчиненных. Внешняя привлекательность менеджера влияет на впечатление, возникающее от его зрительного восприятия, и, таким образом, является составляющей его имиджа. Внешний вид менеджера —  это не только его личное дело, т.к. по его внешнему виду складывается первое впечатление (а оно иногда имеет решающее значение) не только о нем, но и его предприятии.

     Успех в управленческой деятельности зависит  не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера.  

     Авторитет — заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчинённых, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результата работы. Авторитет менеджера, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: 
• официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); 
• реальный авторитет — фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

     Менеджер, пользующийся авторитетом, располагает  к себе людей, положительно влияет на них.

     Следует иметь в виду, что забота об авторитете менеджера — не только его личное дело, но и забота высшего руководства, и руководителя одного уровня, и  особенно подчинённых, которые призваны этот авторитет укреплять, оберегать и повышать. Менеджер, который пользуется авторитетом, является для подчиненных примером добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности.  Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность  
Искусственные приёмы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет. Известный педагог С.Макаренко выделял следующие разновидности ложного авторитета:

     • авторитет расстояния — руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он «дальше» от подчинённых и держится с ними официально;

     • авторитет доброты — «всегда быть добрым» — таков девиз 
данного  руководителя.  Такая  доброта  снижает  требовательность. Бывает, «добрый» руководитель оказывает подчинённому «медвежью»  услугу;

     • авторитет педантизма — в этом случае менеджер прибегает 
к мелочной опеке и жёстко определяет все стадии выполнения задания подчинёнными, сковывая их творчество и инициативу;

     • авторитет чванства — руководитель высокомерен, гордится 
и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги;