Конфликты

Если вы хотите отделаться от страхов, ставших препятствием на вашем пути, примите метод визуализации, который может помочь вам в этом случае.

Итак, уделите приблизительно одну минуту на то, чтобы видеть, слышать, ощущать этот страх, его источник на экране перед вашим внутренним взором. Варьируя условия, заметьте, в какой ситуации этот страх возрастает. Теперь спросите себя, что вы можете сделать для того, чтобы избавится от этого страха. Опять же прибегайте к логике, отвечая на этот вопрос. Пусть ответ каким-то образом сам появится для вас на экране. Наконец, закончите визуализацию тем, что ваш страх становится меньше и исчезает совсем. Используйте с этой целью любые подходящие образы. Можно представить себя стреляющим в образ своего страха, которые при этом взрывается. Когда к вам придет ощущение того, что страх рассеян, медленно вернитесь в нормальное состояние.

Преодоление конфликтов посредством общения

Любое нарушение общения может привести к конфликту. Иногда человек выражается недостаточно определенно и ясно, и тогда слова могут быть поняты неправильно. Иногда кто-то слушает невнимательно. И когда человек видит, что его не слушают, у него могут возникнуть чувства враждебности или осуждения. Часто возникает непонимание в отношении того, что подразумевается. Препятствием могут стать скрытые предположения. А иногда в результате непонимания, враждебности или обиды общение вообще прекращается.

Если вы используете в конфликтной ситуации ключевые элементы общения, то сделайте шаг к преодолению конфликтов. Итак:

      уделяйте внимание неречевым свидетельствам того, что слова говорящего расходятся с его мыслями и чувствами. Выносите это противоречие на открытое обсуждение

      следите за тем, чтобы у вас или у другого человека не было скрытых ложных предположений или установок. Обсуждайте их открыто, так, чтобы ошибки можно было исправить.

      старайтесь делать общение открытым. Дипломатично говорите о том, что думаете или чувствуете

      спросите самого себя, соответствует сказанное вашим истинным желаниям, нуждам или чувствам? Если не соответствует, то ваши интересы могут остаться неудовлетворенными.

      не оставляйте неясностей. Втолковывайте то, что вы имеете в виду. Если вы не уверены, что ваше сообщение понято, попросите конфликтующую сторону повторить то, что вы сказали, чтобы убедиться в точности восприятия. Если же вы не можете что-то понять с первого раза, не отрицайте этого. Признавая, что вы чего-то не поняли, вы сохраняете достоинство и доказываете самому себе свою честность и желание все делать правильно с самого начала

      научитесь слушать другого. Для этого придерживайтесь следующего: слушать с сочувствием; сосредоточиться на предмете разговора; относится к говорящему уважительно; слушать внимательно, не делая оценок; высказывать мнение об услышанном, чтобы показать человеку, что его действительно слушают; отметьте то, что вы не поняли или в чем не уверены; используйте для поддержания разговора неречевые средства (улыбайтесь, кивайте головой, смотрите в глаза).[6]

2.3.           Создание климата взаимного доверия и сотрудничества

Этому может способствовать проявление доверия к партнеру путем готовности открыть перед ним таковую свою незащищенную позицию, какой является стремление к согласию и взаимопониманию, нежелание использовать слабые и уязвимые места противника.

Конфликт решается успешнее, если обе стороны заинтересованы в достижении некоторого общего результата, побуждающего их к сотрудничеству. Опыт совместной деятельности во имя достижения общей цели сближает партнеров, позволяет открывать новые, дополнительные способы преодоления трудностей и неприятностей, связанных с решением конфликта. Успешное решение совместных задач повышает также степень взаимного доверия, что облегчает риск открытости в общении. Это - момент чрезвычайной важности, так как люди часто даже не представляют себе, что можно сотрудничать с человеком, с которым находишься в конфликтных отношениях.

Определение существа конфликта

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти средства для эффективного поведения. Весьма желательно, чтобы партнеры сумели согласовать свои представления о том, как определить ситуацию конфликта. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта в целом, предполагает несколько этапов:

Определение основной проблемы

Очень важно осознать точки соприкосновения конфликтующих сторон и различия между ними, в большинстве случаев различия по-настоящему не осознаются, а сходства оказываются неизвестными. Поэтому желательно выяснить:

      как я понимаю проблему? Какие мои действия и какие поступки партнера привели к возникновению и закреплению конфликта?

      как мой партнер видит проблему? Какие, по его мнению, мои и его собственные действия лежат в основе конфликта?

      соответствует ли поведение каждого из нас сложившейся ситуации?

      как можно наиболее лаконично и полно изложить нашу общую проблему?

      в каких вопросах мы с партнером расходимся?

      в каких вопросах мы солидарны и понимаем друг друга?

Определение причины конфликта

Конфликты часто порождаются скрытыми нуждами и желаниями, которые не удовлетворяются, такими, например, как желание безопасности, независимости или причастности. Конфликты также возникают из опасений утратить что-либо значимое. При поверхностном рассмотрении конфликта может показаться, что конфликтная ситуация не связана с этими нуждами и желаниями. Однако пока эти основные причины не вскрыты, конфликт может продолжаться до тех пор, когда ситуация, обусловившая конфликт, изменяется по иным причинам (например, человек, с которым вы конфликтуете, уезжает).

К сожалению, по занимаемой в конфликте позиции или по манере поведения и действия человека не всегда просто установить, какие желания или опасения им движут. Люди часто скрывают свои чувства. Бывает также, что люди не отдают себе отчета в своих истинных намерениях: они просто хотят чего-то, а почему они этого хотят, не знают.

В своей книге Роджер Фишер и Уильям Юри отмечают, что многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон. Как сказано в этой книге “Применение интересов, а не позиций эффективнее по двум соображениям. Во-первых, для любого интереса обычно может существовать несколько возможных позиций, которые ему удовлетворяют, Чаще всего люди занимают наиболее очевидную позицию. Но если вы за противоположными позициями ищете мотивирующие интересы, вы можете обнаружить некоторую альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон».

Фишер и Юри полагают, что примирение интересов может дать лучшие результаты по сравнению с примирением позиций, потому что за противоположными позициями находятся как противоположные, так и совпадающие интересы. Следовательно, решение можно найти, отыскав совместные или перекрывающиеся интересы.

Итак, ключ к разрешению конфликта, который будет эффективен для всех, - это распознание скрытых желаний или страхов ( другого человека или ваших собственных). Такое знание позволяет вам найти решения, которые удовлетворят эти желания или рассеют страхи и устраняют возникшую проблему.

Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта

Если проблему решить не удалось, нужно повторить все предыдущие шаги, стараясь при этом осознавать переживания, возникающие как в случае успешного разрешения проблемы, так и в случае, если вновь не удалось достичь желанных результатов.

Описанные этапы разрешения конфликта содержат лишь некоторые указания, реализация которых требует с вашей стороны вовлечения личности.

Все описанные этапы выхода из конфликта должны быть в каждом конкретном случае предприняты обеими сторонами. Основой для совместных поисков может стать обмен мнениями, предложениями, соображениями по поводу каждого определенного этапа.

2.4.           Выработка взаимовыгодных решений путем переговоров

Если вы решили, что проблема стоит того, чтобы потрудиться над ее разрешением, не уклоняясь от конфликта, уступая в чем-то друг другу и настаивая на собственном варианте решения, то вам следует действовать путем переговоров. Для поиска взаимовыгодного решения вам следует найти общую почву. Два пути таких переговоров проходят через компромисс или сотрудничество.

Приведенные ниже сведения помогут вам различать ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество.

Выбирайте компромисс, когда:

      проблема относительно проста и ясна;

      для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее;

      лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины;

      проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон;

      вам не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти.

Выбирайте сотрудничества, когда:

      предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решения;

      обе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов;

      для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем;

      стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения;

      обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его.

Таким образом, предлагаемая общая модель может быть легко приспособлена к ведению переговоров. Вы начинаете с работы над своими эмоциями и берете их под свой контроль. Затем внимательно выслушиваете другую сторону, ее интересы, нужды и желания и даете при этом понять, что слова другого человека и других людей услышаны вами. При этом вы излагаете собственные желания и интересы, описывая их как можно конкретнее (и честнее). Наконец, вы переходите к стадии сбора интуитивно найденных решений, количество которых не следует ограничивать. После этого вы рассматриваете все возможные варианты, выбирая оптимальный, который удовлетворяет обе стороны. Ваш конфликт будет разрешен, и каждый из участников будет в выигрыше.[7]

Глава II. Практическая часть

1.      Результаты исследования конфликтных ситуаций, возникающих на предприятиях моей практики

Причинами конфликтов могут быть: стиль руководства, групповые цели и нормы, организация труда, условия труда, личностные особенности, интересы членов группы. А также различия в уровне образования, манере поведения и плохие коммуникации, и многое другое.

Рассмотрим примеры возникновения конфликтов в организациях, где я проходила практику – это компания «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС» (г. Пермь, Кировский район, ул. Липатова, 9) и ООО «Добрыня» (г. Пермь, Свердловский район, ул. Куйбышева, 75). Попытаемся выяснить причины их появления и способы разрешения.

1.      Компания  «УРАЛТЕЛЕКОМСЕРВИС»

      Конфликт, возникший по поводу внедрения нового стиля руководства:

В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Он должен был найти способ нормализовать психологический климат в коллективе и разрешить конфликт этих двух сторон.

Новый руководитель направил свою деятельность на повышение эффективности подчиненных. А также использовал такой путь управления конфликтом, как соподчинение целей. Для этого обе стороны конфликта выписали все, что является значимым. Списки сравнили, и в них помимо противоположных целей оказались общие, важные для всех сторон. На поисках способов их достижения и сосредоточились в дальнейшем усилия участников конфликта. Возникающие при этом отношения взаимной зависимости поспособствовали сотрудничеству.

      Конфликт из-за оказания привилегий одному из сотрудников.

Директор фирмы повысил зарплату одному из менеджеров, выполняющему те же обязанности, что и другие. Повысил из лучших побуждений, «пусть остальные больше стараются». Однако не учел одного — объективно этот сотрудник работал «как все», не лучше и не хуже. В результате в коллективе конфликт: народ постоянно обсуждал «выскочку» и «подхалима», которому почему-то повысили зарплату (почему именно — они не поняли, так что стимула к лучшей работе не получили).

Система поощрений — один из наиболее существенных интересов сотрудников. Поэтому руководитель, для которого важны отношения в его коллективе, должен был помнить об основных причинах искажения оценок:

Завышение оценки возникло в результате:

•дружеского расположения, возникшего из-за неформального общения;

• оценки по второстепенным критериям и внешним признакам;