Конфликты в организации

    Поиск путей разрешения конфликта – третья стадия.

    Эта стадия предполагает:

    1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

    2) достижение компромисса — частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

    3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;

    4) механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций.

    Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях:

    1. Авторитарный тип – разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты заключаются в том, что:

    - руководитель видит и слышит только себя. Считает, что сотрудники обязаны подчиняться, сомнения в правильности его решений недопустимы;

    - руководитель считает, что должен «победить» любой ценой;

    - конфликты рассматриваются как человеческие слабости;

    - управление конфликтной ситуацией происходит в интересах организации, в сомнительных случаях должны «лететь головы». При данном типе разрешения конфликта используются следующие методы:

    1) убеждение и внушение. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на сознание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, фактов, примера;

    2) попытка согласовать непримиримые интересы — это один из приемов сближения конфликтующих сторон, он позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряженности во взаимоотношениях;

    3) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона — профсоюзы.

    Основное  преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

    2. Партнерский тип разрешения конфликта — разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в том, что имеет место:

    - конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

    - восприятие аргументов противной стороны;

    - готовность к компромиссу, взаимный поиск решений; выработка взаимоприемлемых альтернатив;

    - стремление совместить личностный и организационный факторы;

    - восприятие как нормальный фактор деятельности.

    Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению  проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

    В организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять - это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

    Деятельность  руководителя непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

    1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель - разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым консенсуса считается, в конечном счете, важнее, чем победа в конфликте.

    2. Реалистическая стратегия. Эта  стратегия основывается на неизбежности  конфликта в силу прирожденного  стремления человека к господству  и обладанию дефицитными ценностями  и ориентируется главным образом  на временное урегулирование  конфликта с помощью любых  средств, пригодных в данной  ситуации. Конфликты рассматриваются  как неизбежные, поскольку в любой  организации объективно существуют управляющие и управляемые. Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

    3. Идеалистическая стратегия. Эта  стратегия ориентирована на поиск  новых общих целей и ценностей,  которые обесценивают прежние  ценности, послужившие источником  конфликта, а также на сотрудничество  сторон для достижения новых  целей. Данная стратегия предусматривает  выигрыш всех сторон конфликта  в результате его разрешения. При этом конфликт трактуется  как игра, взаимодействие с положительной  суммой выигрыша. Считается, что  в данный момент все участники  конфликта проигрывают. При решении  лежащей в его основе проблемы  все стороны окажутся в выигрыше. Реализация данной стратегии  переводит взаимоотношения сторон  в новую, бесконфликтную плоскость.  Она либо устраняет источник  конфликта, либо обесценивает  его значимость, создавая новую  шкалу целей и ценностей, в  соответствии с которой источник  конфликта утрачивает свое былое  значение для его участников. Многообразие целей и средств  разрешения конфликта обычно  позволяет получить позитивный  результат. Однако все зависит  в первую очередь от иерархии  потребностей участника конфликта.

    Успех идеалистической стратегии непосредственно  связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической  культуры, и субъективной значимостью  для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая  стратегия разрешения конфликтов. В  целом же идеалистическая стратегия  считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все  стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.

    Существует  и другая классификация наиболее приемлемых стратегий поведения в конфликтной ситуации, разработанная К.У. Томасом и Р.Х. Килменном. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте:

1. Избегание, уход от решения проблемы.

    Обычно  так действует субъект при  слабой мотивации для участия  в конфликте; когда выигрыш ему  представляется не очень привлекательным  или малореальным, либо выигрыш требует  слишком больших усилий, а субъект  не желает их прилагать и одновременно он не видит смысла пойти на встречу  оппоненту.

    При таких обстоятельствах субъект  делает вид, что проблемы не существует; он уходит от конфликта. Избегание делает конфликт односторонним с последующим  его завершением, либо прерывает  его, вернув субъектов к состоянию  готовности к конфликту.

    2. Если субъект идет на встречу  интересам оппонента за счет  собственных интересов; что бывает  обычно при наличии какого-то  оправдания такой жертвы, имеет  место форма уступчивости, приспособления.

    В такой ситуации субъект либо учитывает  особую значимость проблемы для оппонента  при меньшем ее значении для себя, либо он поступает так ради сохранения отношений или рассчитывает приобрести такой ценой расположение оппонента, либо он понимает свою неправоту. Так  же субъект может избрать позицию  уступчивости и приспособления при  желании сохранить силы для более  важных баталий, то ли надеется таким  способом выиграть в общественном мнении.

    Так или иначе, но в данном варианте субъект  добровольно уступает победу оппоненту.

    3. Конкуренция, соперничество.

    Данная  форма поведения в конфликте  проявляется, когда субъект свои интересы ставит во главу угла, полностью  игнорируя интересы партнера. При  этом субъект рассчитывает на свою полную победу, однако рискуя при этом потерпеть поражение.

    Для данного варианта характерна максимальная мобилизация доступных средств, высокое эмоционально-волевое напряжение. Именно при таких действиях встречается  борьба «не на жизнь, а на смерть»  и здесь же чаще всего наблюдается  отступление от правил «честной игры».

    4. Компромисс.

    Такое решение проблемы имеет место, когда  субъект умерив уровень своих  притязаний, идет навстречу интересам  оппонента, тем самым он снижает  риск проигрыша и получает частичное, компромиссное решение проблемы. В данной ситуации приходится действовать расчетливо, осмотрительно, проявлять терпение, выдержку, настойчивость и изобретательность в поисках взаимоприемлемых вариантов.

    В трех последних формах поведения: приспособление, конкуренция и компромисс, сумма  выигрышей равна сумме проигрышей, т.е. интересы побеждающего, целиком  удовлетворяются за счет интересов  проигрывающего (или добровольно  уступающего).

    5. Сотрудничество. В данном варианте поведения при гармоничном учете взаимных интересов для обоих субъектов открывается возможность для творческих, созидательных процессов. Важным условием такого поведения является наличие общей цели, а так же доверительность, открытость отношений, основанные на безупречной репутации партнеров. Нередко путь к сотрудничеству лежит через компромисс.

    Самая большая ошибка, которую может  совершить руководитель в кризисной ситуации, - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное несоблюдение интересов работников, предъявление огромного количества претензий.

    Есть  и такое мнение: проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства  фирм состоит и том, что потенциальные  противники или партнеры ошибаются  по поводу мотивации других и не склонны договориться с союзниками об условиях их участия в конфликте  и условиях разрешения конфликта  с противниками. Конфликты могут  возникать по разным причинам и также  по-разному влиять на состояние дел  в фирме. Невнимание к проблеме может быть разрушительно.

    В условиях конфликта важно проявлять  интерес к работникам и заботу о них, никогда не откладывать  решение разногласий на потом, активно  поддерживать сотрудничество в рамках предприятия. Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а  часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно развивающихся и краткосрочных в категорию вялотекущих, систематически обостряющихся без видимых очертаний периода полного разрешения.

    В наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта  заключается в том, какую позицию  в нем занимает руководитель, знает  ли он сильные и слабые стороны  организации.

    Для решения конфликта важно знать  все его скрытые и явные  причины, проанализировать позиции  и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них - решение проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.