Конфликты и власть в организации

     Так зачем же нам нужны власть и  сила? Если следовать Макиавелли, то власть нужна для подавления неизбежно возникающего сопротивления. Сегодня мы думаем иначе.

     Во-первых, мы полагаем, что любое сопротивление, по какому бы поводу оно ни возникало  и какие бы формы ни принимало, - это результат прежде всего вчерашних  ошибок в управлении, если хотите, в менеджменте.

     Кроме того, сопротивление обусловлено  еще и страхами перед неопределенным, загадочным будущим, где можно легко  потерять позиции, с таким трудом завоеванные долгими годами упорного труда. Несомненно, это проявление слабости. Великий индийский мыслитель начала XXI в.С. Вивекананда говорил: «Слабость порождает саму идею сопротивления».

     Во-вторых, насилие, как правило, вообще не ведет  к той цели, которая декларируется  в начальный момент, а если и  ведет, то дорогим, долгим и неэффективным  путем. В большинстве случаев существуют другие пути - более прямые и естественные. Видимо, самый лучший из них - лидерство.

     Лидерство - это власть, которая не нуждается  в применении силы, хотя и имеет  ее. Сила становится ненужной, когда  на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Важно, конечно, чтобы предлагаемая идеология дошла до адресата.

     Дело  в том, что власть - это, видимо, самый естественный источник наших прав и обязанностей (полномочий), регламента деятельности в рамках рассматриваемой системы, будь то государство или фирма. Потребности такого рода не зависят от лидерства, хотя под его влиянием и могут меняться. Ну, и, конечно, власть - это гарант соблюдения достигнутых соглашений.

     Принятие  идей лидера, основанное на вере или  на разуме, делает людей более сильными (поскольку в этом случае снимаются  мучительные вопросы и неразрешимые сомнения), устраняя или, по крайней мере, снижая порог сопротивления. Вот почему лидер - ключевая фигура [1, стр 89].

     2.3 Типология власти

     Власть  рассматривается в теории управления как многомерное явление, включающее несколько основных форм - разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще - в сочетании друг с другом.

     Власть  принуждения основана на том, что  руководитель имеет возможность  наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то что «власть принуждения» - излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой («к сожалению» или «к счастью» - это другой вопрос), а иногда - и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой реальностью практики управления. К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» - она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, «... принуждение производит нежелательные эффекты - скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров» [1, стр 62]. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организированных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие.

     Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным  побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в страх потерять должность. Более того, во многих, особенно - крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала, нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.

     Страх не справиться с работой. Он в той  или иной мере сопряжен с любой  профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя - так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом «давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают и появляется искушение работать сразу по всем проблемам». Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают систематические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, воспринимается угрожающе.

     Страх допустить ошибку. Необходимость  постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации) - все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок.

     Страх быть обойденным другими. Большинству  людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в особенности - руководителей, типична установка «быть не хуже, а желательно - лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реализации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа.

     Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бессмысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (среднего и особенно - низового звеньев) трудно различить смысл своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный вклад в результаты ее работы [11, стр 75].

     Эффективное управление основано не только на обладании  источниками власти (должность, образование, опыт), но и умении активно использовать влияние сообразно ситуации. Способности  и навыки эффективного использования всех источников власти являются основой лидерства.

     В анализе власти через вознаграждение необходимо учитывать следующие  моменты.

     1. Вознаграждение должно быть связано  с удовлетворением активной и  сильной потребности исполнителя.

     2. Исполнитель должен быть уверен, что выполнение задания приведет  к объявленному размеру вознаграждения.

     3. Необходимо определить порог  чувствительности вознаграждения. Его размер должен быть достаточно  значимым для исполнителя и  адекватен затраченным усилиям (по оценке не только руководителя, но и исполнителя).

     4. Требуется обеспечить адекватность  вознаграждения исполнителя и  затраченных им усилий по сравнению  с другими исполнителями. Важно  учитывать и психологические  ограничения власти через вознаграждение. Так, выполнение работы вдвое-втрое большей, чем другими работниками, может привести к пересмотру нормативов оценки, их повышению. Как следствие - ухудшение политического климата в коллективе.

     Власть  через вознаграждение предъявляет  высокие требования к руководителю, в частности, по точной и объективной оценке меры вклада отдельных исполнителей в достижение общей цели. Руководитель не всегда располагает и достаточными возможностями и ресурсами. К ослаблению власти через вознаграждение приводит поощрение при невыполнении задания.

     Экспертная  власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители  часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать  цели организации и значит - их собственные [12, стр 97]. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недостаточной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти.

     Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние - это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности:

     обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;

     внушительная  внешность: эта личность не обязательно  является эталоном красоты, но обязательно - носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств; независимость характера;Тхорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»); восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения; достойная и уверенная манера держаться.

     Родственные понятия харизматической власти, власти примера и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти.

     Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов  воздействия на подчиненных, которые  законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные меры воздействия. Иными словами, это - своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей [3, стр 63].

     Власть  информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной  информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти.

     Все рассмотренные формы власти, как  правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших  его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их "дозировка" в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования - авторитета руководителя. Помимо того, что авторитет выступает как бы обобщенным - интегративным проявлением властных полномочий и личностных качеств руководителя, он является продуктом достаточно длительного взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому важной стороной и регулятором управленческой деятельности оказываются такие способы поведения руководителя, которые специально направлены на формирование и укрепление авторитета. Такие способы поведения в определенных границах являются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в самоцель. Исходя из известного положения о том, что «сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет - на тебя», руководитель соответствующим образом строит и свое поведение. В этом случае могут возникать побочные - негативные эффекты, главным из которых является феномен так называемого псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей.

     Авторитет расстояния проявляется в том, что  руководителю кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с ними видится и официальнее держится, тем сильнее его влияние на них [12, стр 69].

     Авторитет доброты проистекает из ложного  понимания сущности внимательного  отношения к подчиненным и  основывается на низкой требовательности к ним (явление «добренького руководителя»).

     Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда  руководитель следует правилу «ты мне - я тебе». Деловые отношения превращаются в личные и принимают форму личной преданности.