Конфликт в производственном коллективе: психологический анализ

     По  мнению специалистов, такая карта  позволит:

1. ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как сам процесс составления карты требует переключения сознания человека с эмоций на разум, мышление;
2. создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
3. уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

     4) создать атмосферу эмпатии, т. е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

     5) выбрать оптимальные пути разрешения конфликта. Однако прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

• хотите ли вы благоприятного исхода;
• что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;
• как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;
• нужен ли посредник для разрешения конфликта;
• в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать решения.

     Руководителю  приходится разрешать конфликты  не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов.

     В психологии выделяют следующие типы конфликтных личностей:

1. «Демонстративный»— чаще всего это холерик, которому присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях. Они любят быть на виду, имеют завышенную самооценку; их отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Рациональное поведение, как правило, выражено слабо.
2. «Ригидный» (косный) — люди этого типа не умеют перестраиваться, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих; честолюбивы, проявляют болезненную 
   обидчивость, подозрительность; малокритичны по отношению к собственным поступкам, постоянно требуют подтверждения собственной значимости.
3. «Педант» — человек, который всегда пунктуален, придирчив, хотя и исполнителен, зануда, отталкивает людей от себя.
4. «Бесконфликтный» — человек, сознательно уходящий от конфликта, неустойчивый в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, перекладывающий ответственность в принятии решений на других (если это руководитель, то на своего заместителя). Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность.
5. «Практик» — действующий под лозунгом «Лучшая защита — нападение». Для такого человека самым важным является преобразование среды, внешнего окружения, изменения позиций других людей, что может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

      Существуют  и другие типологии трудных людей, например, типология Р. Брэмсона, которую  он описал в своей книге «Общение с трудными людьми»:

1. «агрессист» — говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;
2. «жалобщик» — человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения 
   проблемы;
3. «разгневанный ребенок» — человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль. Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его подчиненные потеряли к нему уважение;
4. «максималист» — человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;
5. «молчун» — держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом срывает зло на ком-то;
6. «тайный мститель» — человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;
7. «ложный альтруист» — якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т. п.;
8. «хронический обвинитель» — всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

     Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними, в  общем, одинаковы:

1. Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть некоторые скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.
2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если намерены продолжать с ним общаться.
3. Не принимать на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.
4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации вам следует учитывать, к какому типу людей он относится.
5. Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно  он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

     Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком вы должны попытаться увидеть в нем не только друга, но и лучшие качества, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности его нервной системы, т. е. необходимо подобрать к нему «ключик», исходя из вашего жизненного опыта и желания не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

     Г.Н. Смирнов выделяет две группы методов  для устранения конфликтов — структурные  и межличностные.

     К структурным методам разрешения конфликтов относятся [50]:

     1) разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать  об ожидаемом уровне результатов,  о том, кто предоставляет и  получает различную информацию, о системе полномочий и ответственности  и т. п.);

2. координационные и интеграционные методы (один из них — цепь команд. Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Начальник может принять решение по какому-либо вопросу, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникновение конфликта. Конфликт между двумя производственными подразделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую работу этих подразделений);
3. направление усилий всех участников на достижение общих 
   целей;
4. создание системы вознаграждений (благодарность, премию, повышение по службе можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей).

     Межличностные методы разрешения конфликтов [50]:

1. Уклонение — это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения: «Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны — отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.
2. Сглаживание — это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может быть стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания 
   конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника». Такого рода согласие может быть частичным и внешним.
3. Компромисс — это открытое обсуждение мнений и позиций, 
   направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода — взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс действительно снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.
4. Конкуренция может привести к доминированию одного партнера над другим и в конечном итоге к уничтожению последнего: «Чтобы я победил, ты должен проиграть». Это 
   неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Она может быть вызвана потребностью защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежительным отношением к другим.
5. Сотрудничество — это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, 
   что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

     Исход конфликтной ситуации будет зависеть не только и не столько от причин, факторов и моделей протекания конфликта, степени его затянутости, сколько  от отношения самих участников к  конфликтной ситуации.