Компетенции как основной психологический аспект проведения ассессмента

Все компетенции  можно разделить на три класса:

1. познавательные качества (принятие решений, системное мышление, перспективное мышление, планирование);
2. качества, связанные с осуществлением деятельности (настойчивость в достижении цели, мотивация успеха, постановка целей);
3. коммуникативные качества (влияние, мотивация подчиненных, способность работать в команде).

 

Примеры компетенций [6]

Компетенция	Поведенческие индикаторы
Взаимоотношения – умение устанавливать и поддерживать отношения с людьми	Способность разговаривать с людьми различного уровня; вовлечение людей в диалог; создание хороших рабочих отношений; способность смотреть на ситуацию с точки зрения других людей; адаптация к другому человеку; использование, развитие идей других людей; помощь другим во время кризиса; умение держать руководство и других людей в курсе происходящего.
Рассудительность – способность сравнивать альтернативные варианты и предлагать практические решения	Открыт к новым предложениям; анализирует  реальные потребности клиентов; добирается до сути проблемы или аргумента; извлекает  всю относящуюся к вопросу  информацию из устных числовых данных; видит общий контекст работы; продумывает проблему и переводит ее решение в практические действия; генерирует практические идеи для решения проблемы; оценивает решения, примеривая результаты различных действий; видит не только внешние, но и скрытые факторы.
Уверенность в себе – способность отстаивать собственное мнение	Стоит на своей позиции; выдерживает  спор; не слишком боится начальников; задает вопросы и выдвигает пробные  варианты; показывает упорство; активно участвует в происходящем; может быстро дать оценку; в различных ситуациях действует по собственной инициативе.

2.2. Модели компетенций

Совокупность  компетенций образует модель, которая  отражает цели компании и ее организационную  структуру. Модель компетенций –  это фундамент ассессмент-центра, она должна разрабатываться для конкретной организации (профессии, должности, групп должностей) и поэтому две компетенции с одинаковыми названиями из разных моделей могут существенно различаться по поведенческим индикаторам.

Сегодня наиболее оптимальным количеством  компетенций в модели считается 8 – 12; чем больше компетенций содержит модель, тем сложнее ее применять, поскольку человек способен одновременно запомнить не более 12 параметров.

Экспертами  определен ряд требований к модели компетенций, выполнение которых делает ее применение практичным и эффективным. К ним относятся [11]:

• ясность и легкость для понимания – это означает, что модель легко читается, написана простым языком, понятным адресатам, имеет простую структуру, логична;
• полезность для всего персонала, к которому относится модель, предполагает, что модель описывает поведение, которое существенно для эффективной работы на всех позициях, охватываемых моделью, а не только для отдельных работников;
• учет ожидаемых изменений (направленность на будущее) предполагает, что модель включает в себя возможные изменения (во внешней среде, на рынке; развитие и введение новых технологий и т.д.), которые могут повлиять на деятельность компании;
• дискретность компетенций (индикаторы разных компетенций не пересекаются друг и другом) предполагает, что одна компетенция модели не зависит от другой, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям или уровням развития компетенций.

Нередко принимается корпоративная модель компетенций. Она помогает сотрудникам понять, какое поведение от них ожидается для реализации стоящих перед компанией задач. Как правило, по корпоративной модели отбирается кадровый резерв.

Роль  модели компетенций значима на всех этапах проведения ассессмент-центра. При определении его процедур упражнения деловой игры, вопросы делового интервью подбираются так, чтобы максимально адекватно и точно оценить именно выбранные компетенции.

 

2.3. Возможные ошибки при оценке  компетенций

Ошибки смысловые.

Выбор подхода и инструментария оценки компетенций зависит, прежде всего, от целей, которые должны быть с помощью этой оценки достигнуты. Поскольку речь идет об оценке компетенций, т.е. таких характеристик, как знания, навыки, способности, интересы и тому подобное, то целью использования полученных результатов может являться решение двух достаточно разноплановых задач.

Во-первых, понимание того, какими компетенциями  обладает сотрудник, может быть использовано для назначения его на соответствующую должность, когда речь идет о ситуации внешнего отбора (найм сотрудника извне на должность в компании) или внутреннего отбора (принимается решение о назначении действующего сотрудника на другую, например вышестоящую, должность в компании). В конечном итоге мы говорим об оценке потенциала для выполнения определенной работы.

Во-вторых, оценив уровень компетенций, необходимый  для выполнения текущей деятельности сотрудника, можно определить, в каких знаниях и навыках он испытывает определенный дефицит. Такая оценка необходима, чтобы определить, чему нужно научить сотрудника в первую очередь, чтобы он был в состоянии успешно справляться с поставленными перед ним задачами, то есть мы говорим об оценке потребностей в обучении.

Вполне  очевидно, что для оценки потенциала необходимо использовать специальные инструменты, такие как, тесты способностей, личностные опросники, разработанные для профессиональной сферы, интервью по компетенциям, упражнения на основании рабочих ситуаций. Однако если использовать тот же специальный инструментарий для определения потребностей в обучении, это приводит к возникновению ряда очень серьезных проблем, таких как сопротивление сотрудников, страх и чувство неуверенности, снижение мотивации. Часто вместо заявленных целей определения потребностей в обучении, компании по итогам проводят массовые сокращения.

 

Ошибки инструментальные

Одной из основных инструментальных ошибок является отсутствие модели компетенций соответствующей  должности или группы должностей. Фактически, в этом случае можно говорить о невозможности проведения оценки по компетенциям ввиду отсутствия таковых. Инструменты, с помощью которых проводится оценка, работают нормально. Используя даже специально предназначенные для подобной оценки методы, можно получить описание поведенческих проявлений человека. А вот дать ответ на вопрос: хорошо это или плохо для данной должности – крайне затруднительно, поскольку нет шкалы, критериев, с которыми можно было бы сопоставить результат.

Следующей не менее распространенной ошибкой  этой группы можно назвать несоответствие инструмента оценки тем компетенциям, которые необходимо оценить в рамках соответствующей должности.

Третья  ошибка данной группы заключается в  некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится оценка. Некоторые игровые ситуации, которые прекрасно и успешно  используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах, совершенно не годны для оценки компетенций, так как имеют весьма далекое отношение к бизнесу и кругу непосредственных задач сотрудников. Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно.

 

Ошибки технологические

- Первыми стоит назвать ошибки, допускаемые в процесс администрирования оценочных процедур. Необходимо создание стандартизованных, т.е. одинаковых условий для всех оцениваемых, так как только в этом случае можно говорить о сравнимости полученных результатов.

- Ошибки, связанные с реализацией самой процедуры. Это, например, отсутствие достаточного количества подготовленных наблюдателей.

- Ошибки наблюдения (быстрый переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению, следование различным стереотипам и другое).

- Ошибки обработки данных (смешивание поведенческих индикаторов и компетенций в целом, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие).

- Ошибки, связанные с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или «отличника», эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект сравнения с собой, эффект строгости или доброты и другие).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПОДГОТОВКА И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ НАБЛЮДЕНИЯ

 

При проведении ассессмента группа людей наблюдает  участников в процессе выполнения ими ряда упражнений, при этом лучше всего, чтобы каждый участник оказался хотя бы по одному разу за время проведения всех процедур в центре внимания каждого из наблюдателей. Обычным соотношением является один наблюдатель на двух участников, хотя некоторые организации предпочитают соотношение один к одному, а в некоторых успешно удается реализовать соотношение один к трем.

При отборе наблюдателей очень важно проследить, чтобы им были знакомы требования к работе, на которую оцениваются  участники. Как правило, в связи с этим, идеальным кандидатом в наблюдатели является руководитель, занимающий позицию на один уровень выше оцениваемой. Такие наблюдатели оценивают особенно хорошо, какое поведение ведет к успеху, а какое наверняка нет. При оценке руководителей высшего звена наблюдатели должны быть взяты из сотрудников отдела персонала, либо привлечены со стороны.

Привлечение специалистов по персоналу или психологов имеет свои преимущества и недостатки. Положительным моментом является то, что, обладая хорошо развитыми навыками работы с людьми, они в состоянии оценить эффективность тех или иных поведенческих проявлений. Психологи могут больше различать отдельные показатели и оценивать социально-коммуникативные умения. К тому же в отличие от непосредственных руководителей они в меньшей степени знакомы с участниками, что позволяет им быть менее предвзятыми. Отрицательный момент состоит в том, что они в меньшей степени знакомы со спецификой и требованиями к искомой работе.

Деятельность  наблюдателей можно разделить на три больших этапа:

1. сначала проводится тренинг наблюдателей, целью которого является восприятие и понимание классических ошибок наблюдателей при наблюдении и оценке, однозначное отнесение отдельных типов поведения к соответствующим показателям, ознакомление с отдельными заданиями и различными типами поведения для решения этих заданий;
2. наблюдение;
3. индивидуальная оценка.

Роль  наблюдателя чрезвычайно важна. Огромное количество времени и усилий обычно вкладывается в проведение подробного анализа работы с целью составления желаемого списка компетенций и разработки подходящих имитационных упражнений, обеспечивающих успешность проведения ассессмент-центра. Однако даже если компетенции и упражнения отвечают высочайшим стандартам качества, можно получить неадекватные результаты из-за того, что наблюдатели не прошли полного курса обучения и не способны справляться со своими задачами.

Задачей наблюдателя во время проведения ассессмент-центра является точная запись того, что участник говорит или делает в процессе выполнения упражнений. Впоследствии наблюдатели используют свои записи для того, чтобы сделать заключение о том, какой уровень исполнения был показан участниками относительно соответствующих компетенций.

По окончании  ассессмент-центра записи или перечни  поведенческих примеров, полученные всеми наблюдателями по всем упражнениям, собирают вместе и формируют общую картину по каждому участнику.

Участие в ассессмент-центре в качестве наблюдателей дает дополнительные преимущества, которые могут быть использованы в повседневной работе. Эти преимущества включают в себя более развитую способность к наблюдению за поведением (усовершенствованные навыки слушания, большая восприимчивость к невербальному поведению, большая объективность, меньшая подверженность эффекту ореола и т.п.), более широкое представление о разнообразии методов разрешения различных ситуаций (о разнообразии стилей лидерства в ситуациях группового и индивидуального взаимодействия и т.п.).

4. ПОЛУЧЕНИЕ «ОБРАТНОЙ СВЯЗИ»

 

Еще один психологический аспект проведения ассессмент-центра заключается в том, что участники получают подробную обратную связь. Обратная связь – это процесс, с помощью которого достигается цель оценки, которая в большинстве случаев состоит в том, чтобы помочь развитию участников. Поэтому обратная связь должна быть частью любого ассессмент-центра, даже если по его результатам требуется только принять решение о найме типа «Да/Нет». Иначе будет упущена возможность обсудить результаты с успешными кандидатами. Важно как можно быстрее дать обратную связь (сразу после совещания наблюдателей). Во-первых, потому, что участники с нетерпением ждут результата и необходимо сообщить им окончательное положительное или отрицательное решение о найме или продвижении. Во-вторых, их не менее сильно интересует, почему они были успешны или неуспешны.