Исследование типа организационной культуры на основе типологии Ханди

Особенности структурирования времени. Время может восприниматься как важнейший ресурс организации или быть вторичным по отношению к результатам деятельности. В каждой организации оно структурировано по-своему. В некоторых организация нормированный по времени рабочий день, например с 8 до 17 часов, а в других — ненормированный, например, до последнего посетителя или пока есть работа. На психологическом уровне это означает, что некоторые организации заранее четко обозначают временные границы своего влияния на сотрудников, а за его пределами позволяют им самим распоряжаться своим личным временем и структурировать его. Другие претендуют на распространение влияния организации, на все личное время сотрудников [4].

Также особенности структурирования времени в организации хорошо заметны при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального.

Язык и общение сотрудников. Язык и общение отражают стилевые особенности обмена устной и письменной информацией и взаимодействия сотрудников как друг с другом, так и с партнерами, клиентами и конкурентами. Например, в одних организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других язык уснащают иностранными словами, а где-то говорят с употреблением «крепких» старорусских оборотов [2].

Также важным признаком может быть реакция сотрудников на присутствие постороннего. Например, в одних организациях визитера приветствуют с порога, открывая ему дверь и приглашая войти. Внутри его сразу «подхватывает» сотрудник, спрашивая, не нужна ли ему какая-либо помощь. В других организациях постороннего могут вообще не замечать, а при непосредственной встрече в коридоре смотреть как бы сквозь него.

Традиции и ритуалы. Традиции — это определенный порядок поведения и взаимодействия в организации, сложившийся в процессе ее становления и соответствующий, по мнению членов организации, ее наследию. В организационной культуре традиции выполняют следующие функции: нор-мообразующую — формируют стандарты последовательности действий, которых придерживаются члены организации в процессе взаимодействия; регулятивную — регулируют отношения и связи внутри организации; сохранно-консервативную — сохраняют позитивный опыт организации и препятствуют бездумным нововведениям [14].

Под ритуалами подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение. Прикладной смысл ритуала в том, что он на сознательном и бессознательном уровнях оказывает определенное эмоциональное воздействие на сотрудников, создавая у них ощущение единства. Например, ритуал инициации новичков. Данный ритуал очень важен, так как он не просто демонстрирует отношение в организации к новичкам (будь то новый сотрудник или сотрудник, достигший определенного профессионального уровня), а приобщает их к соответствующей организационной культуре. Это своеобразный образец (титул), которому новички должны соответствовать и который задает их отношение к организации в виде обязательств.

В организациях, лидеры которых осознанно используют ритуалы в управлении, ритуальные процедуры специально разрабатываются и совершенствуются. Так, ритуальный характер могут приобретать совещания, «вызовы на ковер», доверительные беседы с первым лицом, процедура приема нового сотрудника и т. п. В силовых структурах активно используются ритуалы приветствия, присяги, построения, возложения венков павшим сотрудникам и т. п. [17]

Для того чтобы понять смысл любого ритуала, необходимо обратиться к истории его возникновения. История позволяет понять, почему он именно такой, что означает каждое составляющее его действие.

Внутренние компоненты организационной культуры. В отличие от внешних индикаторов, которые открыты для стороннего наблюдателя и их можно заметить, просто побродив по коридорам организации и послушав разговоры, внутренние компоненты организационной культуры находятся на более глубинных уровнях, и необходимо приложить целенаправленные познавательные усилия, чтобы их идентифицировать. К ним относятся [11]:

• представления сотрудников о миссии организации;
• организационные ценности;
• правила и нормы;
• структура и культура управления;
• система служебной коммуникации;
• система поощрения и санкций в организации.

Миссия организации включает в себя представления сотрудников о предназначении организации, основных целях существования и связанных с ними философских положениях, идеях и кредо, определяющих общий корпоративно-психологический настрой (дух) сотрудников. При этом значение имеет именно субъективное представление сотрудников о миссии организации (то есть принимаемое ими значение), а не просто декларируемое в лозунгах.

Миссия представляет собой важнейший инструмент стратегического управления, способ выделения организации среди конкурентов и распознавания потребителем ее продукции. Она задает основное направление развития организации, является важным инструментом мотивации персонала, определяет критерии контроля качества производимой продукции и оказываемых услуг, способствует формированию позитивного имиджа компании и др.[7]

Для того чтобы миссия могла выполнять свое предназначение, ее формулировка должна быть простой, лаконичной и легкой для восприятия и запоминания; конкретной и реалистичной; подходить компании и отражать ее специфические особенности; динамичной, способной стимулировать персонал, внушать им уверенность в общественной полезности их деятельности; содержать неявный намек потребителю и партнерам на выгоду от использования продукции и услуг компании, сотрудничества с ней и т. п.

Организационные ценности — это совокупность ценностей, общих для членов организации или отдельных ее групп и влияющих на организационное поведение персонала и результативность его деятельности. Это принятые в организации общие социально-психологические и деятельностные приоритеты, имеющие значение для большинства сотрудников и оберегаемые ими. Иными словами, индивидуальные ценности — это то, что ценно для человека, ради чего он готов действовать и к чему он стремится [15].

На основе анализа организационных культур различных преуспевающих компаний исследователями описан ряд ценностей, следование которым обеспечило эффективность этих компаний. В подобных перечнях наиболее часто встречаются следующие ценности [8]:

• приверженность сотрудников своему делу;
• максимальная производительность каждого человека;
• самостоятельность и предприимчивость сотрудников;
• скромный штат сотрудников;
• связь с жизнью и ценностное руководство;
• ориентация на потребителя.

При этом успешность компании предопределяется не количеством поддерживающихся в ней позитивных ценностей, а глубиной их принятия.

Различие системы основных ценностей хорошо прослеживается в описании различных типов организационных культур.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений (эффективности и рентабельности). В ней поощряются целеустремленность и производительность сотрудников. Ведущие ценности: качественное выполнение задач; продуктивность; конкурентоспособность; лидерство и соревновательность.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Приветствуются дисциплинированность и ответственность, уважение к устоявшимся процедурам. Ведущие ценности: порядок и дисциплина; иерархия власти; нормированность процедур; предсказуемость и надежность.

Клановая культура базируется главным образом на отношениях. Поощряются командная работа, приверженность традициям, почитание «старших» и т. п. Ведущие ценности: люди; участие; солидарность и взаимная поддержка; благоприятные отношения.

Ценности управляют поведением человека и социальной группы. Поэтому в последнее время наиболее успешные фирмы переходят к ценностному руководству (V-business). Управление людьми посредством ценностей легло в основу ценностных моделей и теорий лидерства.

Преимущества ценностного руководства таковы [16]:

• формируются ясные организационные принципы;
• повышается управляемость организации за счет самоуправляемости сотрудников на основе ценностей и норм;
• устанавливается оптимальный уровень сплоченности коллектива;
• повышается удовлетворенность сотрудников условиями и результатами труда;
• повышается эффективность и результативность работы и др. Знание ценностных приоритетов в организации позволяет понять логику принятия решений, предсказывать перспективное направление ее дальнейшего развития и прогнозировать возможные варианты взаимодействия и сотрудничества с ней. Например, в организациях, в которых ценность креативности выше ценности времени или денег, можно ожидать сложных, хотя порой запаздывающих или рискованных решений.

Правила и нормы. С формальной точки зрения правила — это закрепленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения и действий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности и взаимодействия. Нормы могут быть не прописаны, но выполняться, потому что «так принято в организации». С точки зрения организационной культуры не имеет большого значения, закреплены ли существующие образцы поведения сотрудников в каких-либо организационных документах или сотрудники их придерживаются, потому что «так принято» [3]. В любом случае исполняемые правила и существующие нормы предопределяют реакции сотрудников и обеспечивают предсказуемость их поведения. По наличию и выполнению сотрудниками правил и норм можно судить о том, насколько управляема организация и насколько системно управление. При этом важно, из чего выводились эти правила и нормы; какие ценностные приоритеты за ними стоят; насколько эти правила и нормы соответствуют миссии и целям организации, а также требованиям, задаваемым извне (внешним общекультурным, профессиональным или технологическим нормам). Нередко внутри организации правила и нормы поведения различаются на разных уровнях управленческой иерархии. Это может быть показателем наличия в организации нескольких субкультур.

Структура и культура управления — включает в себя структурную взаимосвязь элементов и уровней управления, особенности управленческого взаимодействия руководителей различных уровней в организации, а также предпочитаемые стили руководства. Классификация последних подробно рассмотрена в главе «Стили руководства (лидерства)» [8].

Система служебной коммуникации включает в себя специфичные для данной организации особенности использования деловой коммуникации. Письменная служебная коммуникативная система очень информативна. Она может быть четко отрегулирована и осуществляться посредством деловой почты: поручений, служебных записок, контрольных карточек и т. п., а может быть несистемной. В то же время и устная деловая коммуникация может быть предельно формализована совещаниями, собраниями, советами, официально фиксированным временем приема по служебным и личным вопросам, а может быть спонтанной, ситуативно обусловленной.

Система поощрения и санкций в организации. Система поощрений и санкций в организации во многом задает внутренние критерии оценки эффективности и мотивации ее сотрудников, а также общую трудовую этику. Например, в одних организациях поощряются зарплатой и премией преимущественно те, кто имеет лучшие результаты в деятельности; в других — те сотрудники, кто имеет более высокую должность; в третьих организациях решающим значением при поощрении может являться лояльность сотрудника руководителю [5].

Представления сотрудников о том, за что их могут наказать, также характеризуют отношения в организации. Они могут находиться в широком диапазоне, например за: «опоздание», «проявленную инициативу», «невыполнение конкретных должностных обязанностей», «разглашение организационных тайн» или «за что угодно, если просто не понравишься руководству».

Изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет определить критерии оценки эффективности людей в организации. При этом значение имеет и то, едины ли эти критерии для всех или различны на разных уровнях иерархии.

В заключение можно отметить, что вышеописанные внешние индикаторы и внутренние характеристики в совокупности характеризуют организационную культуру, а грамотное управление этими компонентами позволяет управляемо формировать и изменять культуру в организации. В свою очередь, организационная культура является дополнительным управленческим ресурсом руководителя и в отсутствии прямых предписаний о том, как поступить в определенной ситуации, именно организационная культура предопределяет поведение сотрудников и их отношение к работе. Поэтому в настоящее время мало у кого из эффективных руководителей возникают сомнения в том, что материальный и моральный вклад в формирование организационной культуры необходим и оправдан.

1.3. Задачи и функции организационной культуры

Выделяются две базовые задачи, в решении которых проявляется основное предназначение организационной культуры [1]:

• обеспечение внутреннего единства и интеграции сотрудников;
• приспособление организации к условиям внешней социально-экономической среды.

Задача обеспечения внутреннего единства и интеграции сотрудников регулирует внутриорганизационные процессы и отношения между членами и подразделениями организации, отвечающие за эффективность ее деятельности.

Решение этой задачи осуществляется в процессе [9]:

• установления коммуникативной системы обмена информацией и профессионального взаимодействия;
• формирования норм межличностного общения и взаимодействия, определения допустимого уровня открытости на работе;
• формирования формальных и неформальных групп, определения их границ, установления критериев вхождения и членства;
• установления образцов желательного и нежелательного поведения;
• распределения статусов в организации, установления правил по приобретению, поддержанию и утрате власти.