Исследование конфликтов

Межличностный конфликт может  также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются  в корне.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Пример. Дивизионный менеджер Московского дивизиона в четверг потребовал, чтобы менеджер – координатор всё время находился в отделе и решал текущие вопросы (телефонные переговоры, составление отчетности, планирование), в понедельник начальник выразил недовольство тем, что менеджер тратит много времени на личные дела и уделяет мало времени на встречи с дистрибьюторами. Вполне логично, что менеджер – координатор воспринял указания с возмущением, опираясь на то, что добросовестно выполняет свои обязанности. Аналогичная ситуация возникла, когда руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку довались противоречивые задания и от него требовало взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, офис – менеджера начальник оправляет в командировку, в выходные – праздничные дни. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также стрессом.

Конфликт между личностью  и группой показал, что каждый должен удовлетворять социальные потребности, соблюдать нормы поведения. Однако если ожидания группы находятся в  противоречии с ожиданиями отдельной  личности, может возникнуть конфликт. Например, кто – то захочет заработать «по больше», то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объёма продаж, большинство дивизионных менеджеров посчитали, что этого можно добиться путём снижения цены. А коммерческий директор, был твердо убеждён, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Это и стало источником конфликта. Группа дивизиональных менеджеров написала официальное письмо генеральному директору, где говорилось: «снижение цены на 5 % принесут увеличение объемов продаж на 35 %». Детально всё рассмотрев, генеральный директор согласился с группой. В результате через месяц выяснилось, что прирост в объемах составил всего лишь 5 %, что в итоге принесло меньше прибыли, чем ожидалось.

 

4. Анализ причин конфликтных ситуаций

 

У всех типов конфликтов имеются определенные причины. Основными  причинами конфликта являются ограниченность ресурсов. Которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия цели, различия в представленных целях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую  долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества.

Взаимозависимость задач. Возможность  конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в  выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель логистики может объяснить простой  автотранспорта неспособностью ремонтной  службы достаточно быстро проводить  техобслуживание. Руководитель ремонтной  службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых  нуждались ремонтники. Аналогичным  образом, если один из пяти маркетологов, занятых разработкой нового проекта, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем маркетологом, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку ООО «Атлант» являются системой, состоящей из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Различия в целях. Происходит потому, что специализированные подразделения  сами формулируют свои цели и могут  уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более  разнообразной продукции и разновидности, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объёмы продаж. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты – эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о  какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена когда, руководителей отдела сбыта, логистики и кадровой службы попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях  – весьма распространённая причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может  довести до сведения подчиненных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а  увеличить прибыль компании и  положение среди конкурентов, подчиненные  могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из – за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

 

 

 

 

5. Анализ методики управления конфликтных ситуаций

 

Существуют несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. В ООО «Атлант» в некоторых  случаях применяются следующие  методы:

Разъяснение требований к  работе. Одним из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила. Причём, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Ещё один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает иерархию для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как иерархия управления, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Например, когда назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и отделом логистики – сумели разрешить проблему, создав плановый отдел, координирующий объёмы заказов и продаж. Этот отдел осуществляет связь между отделом сбыта и производством и решает такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Сглаживание. Этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не стоит  сердиться, потому что «мы все  – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя:

«Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня».

В результате может наступить  мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для  проявления эмоций, но они живут  внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растёт вероятность того, что в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. Конфликт можно  взять под контроль, показав, что  обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая  у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может  быть эффективным в ситуациях, где  руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого  стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность  того, что будут учтены не все  важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение.

Компромисс. Использование  компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. К сожалению такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение сторон. Данный стиль  – признание различи во мнениях, готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

 

6. Выводы по результатам исследования конфликтных ситуаций

 

При анализе организации  было выявлено следующее:

Руководство компании, стремясь поднять социальный статус предприятий, реорганизовало 2 завода в единую коммерческую структуру. Реорганизация позволила занять 3 место в рейтинге между отечественными производителями кондитерских изделий. Так как клиентская база у двух заводов была одинакова, в новых условиях она слилась в единую, что принесло удобство для клиентов (документооборот, транспортные расходы, денежное обращение). Упростился контроль региональной структуры. Сократилось количество служащих, а соответственно расходов (заработная плата, коммуникации, расходы на командировки).

К сожалению, в новых условиях не обошлось и без отрицательных  аспектов.

Создавшаяся вышеуказанная, межгрупповая конфликтная ситуация привела к разобщенности 2 устоявшиеся команды, что повлекло такие негативные моменты, как отсутствие тесного взаимодействия внутри организации, расхождение в координирование клиентов, а как следствие резкое падение объёмов продаж.

На основе этого, я разработала  программу по решению проблемы данной конфликтной ситуации.

 

 

 

 

Разработка плана  мероприятий

по управлению конфликтными ситуациями.

 

1. Создание консультативной службы

по решению  конфликтных ситуаций

 

Цель разработанного мной предложения выражается в том, чтобы  структура рабочих отношений  в организации непосредственно  обусловливала возможности организации  управлять информационными потоками или как минимум их упорядочивать, особенно в изменчивом социально  – экономическом пространстве. Качество рабочих взаимоотношений (удовлетворенность работой) является критерием организационной эффективности и сводится к личной удовлетворенности результатами своего труда.

Для предотвращения и решения  конфликтных ситуаций, обеспечения стрессоустойчивости персонала в ООО «Атлант», я в данной работе предлагаю рассмотреть создание консультационной службы по решению конфликтных ситуаций и ввести дополнительную штатную единицу – Психолога.

Консультационные службы выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы:

• Социально – психологическая диагностика;
• Анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
• Информационное обеспечение системы кадрового управления;
• Анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально - психологическая адаптация работников и т.п.

Во многих организациях уже  действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, создание

такой службы, которую возглавит  профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать персонал на качество выполняемой работы, что  повысит конкурентоспособность  предприятия и позволит возвысить  имидж компании.

В данной работе я предлагаю  рассмотреть вопрос работы психолога (консультанта) с конфликтами, которые  протекают в организации.