Hазрешение конфликтов

Стратегия приспособления означает, что стороны действуют совместно, но при этом пытаются отстаивать собственные  интересы в целях сглаживания  атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Специалисты  считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как  к моменту его возникновения  нужды другого человека могут  оказаться более жизненно важными, или его переживания — более  сильными. В таком случае одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это также  не означает, что необходимо полностью  отказаться от своих интересов. Уступившая сторона просто как бы «забывает» о своих интересах на некоторое  время, а потом, в более благоприятной  обстановке, возвращается к их удовлетворению за счет уступок со стороны своего оппонента или каким-либо иным образом. В некоторых ситуациях с помощью  уступки реализуется принцип  «Три Д»: Дай Дорогу Дураку.

Стратегия приспособления может  быть применима в следующих наиболее характерных ситуациях:

ü    Важнейшая задача — восстановление спокойствия и  стабильности, а не разрешение конфликта;

ü    Предмет разногласия  не очень важен или одного из участников конфликта не особенно волнует случившееся;

ü    Одна из сторон считает, что лучше сохранить добрые отношения  с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

ü    Одна из сторон осознает, что правда на ее стороне;

ü    Одна из сторон чувствует, что у нее недостаточно власти или шансов победить.

Позицию человека, следующего этому стилю, можно выразить словами: «Все, что Вы хотите…». Тактика: соглашается, сдается, потакает, льстит. Предпочитает, чтобы другие настаивали на своем. Заинтересован  в одобрении. Качества как руководителя: неумение функционировать внутри группы, отсутствие твердой позиции, желание  всем угодить, тенденция отвлекаться  при участии в беседе.

Что такое уход от решения  проблемы (избегание конфликта, уклонение)?

Стратегия уклонения (избегания) обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь  важна для сторон и у них  нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность  в него не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить  время и силы на решение проблемы. Это стиль наиболее эффективен в  тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или  чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований  для продолжения контактов. Стиль  также применим, когда стороне  приходится иметь дело с конфликтной  личностью.

Конфликтующая сторона может  использовать стратегию уклонения, если она:

ü    Считает, что  источник разногласий тривиален  и несущественен по сравнению  с другими более важными задачами;

ü    Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

ü    Обладает малой  властью для решения проблемы желательным для нее способом;

ü    Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и  получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

ü    Считает, что  решать проблему немедленно опасно, так  как открытое обсуждение конфликта  может только ухудшить ситуацию;

ü    Считает, что  подчиненные могут сами урегулировать  конфликт;

ü    Думает, что решение  проблемы может ухудшить здоровье;

ü    Считает, что  в конфликте участвуют трудные  с точки зрения общения люди —  грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Не следует думать, что  этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности иногда уход или  отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она  может разрешиться сама собой, или  можно будет вернуться к проблеме, когда уклоняющаяся сторона будет  обладать достаточной информацией  и желанием разрешить конфликт, или  конфликт возник по поводу тех взаимоотношений, которые не стоит поддерживать.

Поведение человека, придерживающегося  этой стратегии, можно выразить словами: «Конфликт? Что за конфликт?» Тактика: отступает, избегает, отрицает, игнорирует, уходит, медлит. Предпочитает, чтобы  другие избегали конфликта. Отказывается вступать в беседу или узнавать факты. Качества как руководителя: пассивность  и застенчивость, тенденция пережидать, неумение предотвратить хаос и беспредметность  в беседе.

В чем заключается сотрудничество?

Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с  тем наиболее эффективный при  разрешении конфликтных ситуаций. Его  преимущество в том, что стороны  находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах и  личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к Вам, чтобы  решить нашу проблему».

Далее, проникая в глубь  разногласий, следует установить, какая  потребность стоит за желаниями  другой стороны, выяснить, в чем имеющиеся  разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где  выигрывают обе стороны, они более  склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для  них, и обе стороны принимали  участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такая стратегия  требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта эту  стратегию можно использовать в  следующих случаях:

ü    Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает  компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

ü    Основная цель —  приобретение совместного опыта  работы; стороны способны выслушать  друг друга и изложить суть своих  интересов;

ü    Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения  с конфликтной стороной;

ü    Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в  деятельность.

Позицию человека, придерживающегося  этого стиля, можно выразить словами: «Я предпочитаю это…………., а Вы?». Тактика: собирает факты, ищет дополнительные возможности, обсуждает открыто, принимает  разногласия. Предпочитает, чтобы другие сотрудничали или шли на компромисс. Сосредотачивается на сборе информации. Качества как руководителя: способность  сосредоточиться на сборе данных и процессе переговоров; принятие перемен  и изменений; умение предотвратить  кризис путем регулярных обсуждений и планирования; использование своих  способностей ради достижения власти; умение делегировать ответственность.

В каких случаях уместно  использование различных стратегий?

Полезные советы

Психологами разработаны  общие рекомендации по управлению конфликтами. Если их использовать, то процесс разрешения конфликтов будет протекать успешно  и легко, как для руководителя, так и для подчиненного:

·       вам  надо знать, как развивается конфликт

 

·       выясните скрытые и явные причины конфликта 

·       не забывайте  про интересы обеих сторон конфликта (в них ключ к решению проблемы)

·       делайте  разграничение между участниками  конфликта и возникшими проблемами

·       будьте справедливы и непредвзяты к  инициатору конфликта 

·       не расширяйте предмет конфликта 

·       осозновайте  и контролируйте свои чувства 

·       учитывайте состояние и индивидуальные особенности  участников конфликта 

·       научитесь  эффективно слушать 

2.7. Типичные ошибки  менеджеров при разрешении конфликтов  в организациях 

Ситуация: «Я стараюсь как  можно чаще привлекать подчиненных  к процессу принятия решений, воспитывать  в них самостоятельность. Однако часто это приводит к конфликтам…»

Ошибка: По-видимому, Вы не всегда учитываете психологические особенности  и уровень квалификации своих  подчиненных. Специалисты выделяют следующие типичные ошибки менеджеров:

 

Подчиненный не знает, как  и что сделать, ему нужна простая  и точная информация, он нуждается  в управлении по типу «указание». Однако руководитель дает сложную информацию или, хуже того, спрашивает мнение подчиненного о том, как выполнить работу.

Сотрудник все прекрасно  знает, делал подобную работу неоднократно, а руководитель снова и снова  все поясняет. Возможная внутренняя реакция подчиненного: «Он что, за дурака меня считает?» 

Подчиненный готов выполнять  порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно  обсудить вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может завалить задание.

Самая большая ошибка, —  как для руководителя, так и  для организации в целом, —  это когда к обсуждению серьезных  дел, к определению планов или  стратегии руководитель допускает  тех, кто к этому совершенно не готов.

Ситуация: «Когда я даю  распоряжения подчиненным, это почему-то всегда вызывает напряженность, негативную реакцию. Я не могу понять, в чем  дело, ведь, в конце концов, я должен так поступать в силу своего служебного положения…» 

Ошибка: Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей. Они могут быть обусловлены  применяемой тактикой поведения, особенностями  употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными  полномочиями, использование которого, как правило, вызывает эмоциональное  напряжение и может стать причиной конфликта.

Проанализируйте свое поведение, быть может, Вам свойственно:

·       Неоправданное  применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте…»

·       Угрозы: «Вам следует выполнять так, как  сказано, иначе…» 

·       Преуменьшение  вклада: «А Вам необходимо было…»

·       Навязывание  своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю…»

·       Нежелание  признавать свои ошибки или правоту  подчиненного: «Нет, Вы не правы…» 

·       Подчеркивание  своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется…» 

·       Высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров…»

·       Употребление слов — долженствований: «Вы должны постоянно…» 

·       Применение «допросной» тактики: «Вы чем  сейчас заняты?» и тд.

3. Практическая  часть

3.1. Предконфликтная  ситуация, характеристика противоречий  между сотрудниками организации

На начало 2008 года в организации  ЧП «Галактика-Пресс» наметилась конфликтная  ситуация, вернее даже несколько.

 

Предконфликтный период имел место еще в конце 2008 года.

Секретарь, заступивший на должность в 2004 году стала допускать  больше ошибок и несобранности в  работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось рекламным  агентам, что также мешало им нормально  выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные  формы выходили не в срок и с  допущенными неточностями проявляли  недовольство. Издание начало нести  убытки.

В компьютерном отделе в  следствии неслаженной работы амбициозного начальника отдела и подчиненных, в  особенности, графического дизайнера, также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизайнера и ее вероисповедание.

Дизайнер в свою очередь  вел агитационные речи среди остальных  работников, чем раздражала и отвлекала  их от выполнения поставленных обязанностей.

Менеджер и начальник  отдела компьютерной верстки постоянно  обращались к директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности.

Наметился ряд неудач, финансового  и правого характера. Директор стал часто отсутствовать в командировках. Редактор пыталась заместить его, осваивая незнакомые ей работы, устанавливая заново, уже налаженные и контакты.

У второго рекламного агента, как и секретаря наметились нервные  срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять  спокойствие и режим работы.

3.2. Начало (зарождение) конфликта в организации

Поводом для начала конфликта  в организации ЧП «Галактика-Пресс» стал следующий инцидент: секретарь  допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность секретаря  в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантогонистических  противоречий, важный для конкретного  работника, приводящий к реальному  конфликту.