Механизм лоббизма в политике

2. Можно  также провести классификацию  форм лоббистской деятельности  по степени взаимодействия лоббистских  структур и объектов лоббизма. Исходя из этой классификации,  можно выделить прямые и косвенные  формы лоббистской деятельности.

2.1. Косвенные:

а) подготовка исследований, публикаций и прогнозов, призванных воздействовать на принятие решений в правительстве или  комитетах Федерального Собрания, особенно, если такие материалы готовятся  по их поручению и заказу.

б) участие  в семинарах, конференциях, встречах и т.д., созываемых для предварительной  проработки отдельных решений правительства.

в) пропаганда своих интересов, и взглядов через  органы массовой информации. Многие союзы  имеют свои регулярные публикации ,другие пытаются влиять на политику Правительства РФ через наиболее читаемые в его органах газеты и журналы.

2.2. Прямые:

а) финансирование избирательных компаний депутатов  Федерального собрания. К такому финансированию прибегает почти каждый кандидат;

б) лоббирование при назначении должностных лиц  в Правительстве РФ, распределении  полномочий между министерствами и  комитетами;

в) прямые консультации с министерствами и  ведомствами для отстаивания  своих позиций;

г) участие  в правительственных и международных  комиссиях по отдельным вопросам регулирования экономики и техники. Предприятия и их союзы участвуют  здесь, как правило, на уровне экспертов, предоставляют информацию или привлекаются в опросах как респонденты.

Большим своеобразием обладают формы лоббистской  деятельности в парламенте. Наиболее распространенным среди них является голосование депутатов. При этом решение Государственной Думы принимается  на ее заседаниях открытым или тайным голосованием с использованием электронной  системы. Голосование может быть количественным, рейтинговым, альтернативным и качественным. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава III. Механизмы оценки лоббистской деятельности.

     § 3.1 Оценка и её необходимость в лоббистской деятельности.

     Оценка  деятельности GR-департамента и GR-менеджеров представляет собой одну из наиболее сложных проблем в становлении и развитии лоббизма в российских компаниях. Эта сложность обусловлена как спецификой лоббистской деятельности, которая часто не позволяет выявить четкие критерии для достоверных оценочных суждений, так и крайним дефицитом информации в этой сфере.

         Часто результаты лоббистской  деятельности не носят очевидного  и однозначного характера, а сам процесс взаимодействия с органами власти представляет собой плавный и постоянный процесс. Достижение видимого результата в сфере лоббизма, если о таком возможно говорить, может потребовать многих месяцев невидимой кропотливой работы. Из-за этого у специалистов вне сферы лоббизма иногда может складываться неверное впечатление, что деятельность GR-департамента, требующая значительных затрат, не приносит видимого результата для компании.

     Между тем существует определенный парадокс. При налаженной работе GR-департамента его деятельность носит зачастую упреждающий характер. В этом случае конфликты с властью не возникают, а все вопросы решаются оперативно и своевременно. В этом случае у других подразделений компании может создаться впечатление, что без данного департамента можно обойтись. Если же в компании регулярно возникают проблемы, связанные с отношениями с госструктурами, то GR-департамент вызывает уважение, как структура, решающая эти проблемы. Между тем именно в этом случае деятельность GR-департамента должна вызывать нарекания.

        Поскольку целью департамента по связям с государственными структурами является создание благоприятных условий развития бизнеса со стороны государства, задача минимум департамента — это «гасить» проблемы и конфронтацию компании и власти. Задача максимум - не допускать возникновения таких проблем, предупреждать возможные сложности в отношениях власти и бизнеса. Поэтому наилучший результат лоббистской деятельности состоит в том, чтобы работа этой службы была как бы незаметна. Но тогда встает естественный вопрос: в какой мере благоприятная институциональная среда развития бизнеса является результатом работы специалистов по лоббизму, а в какой мере — результатом стечения обстоятельств? Ответ на этот вопрос должен быть переложен на четкую методику оценки результатов работы этой службы.

     Иными словами, система оценки нужна для  того, чтобы правильно позиционировать департамент внутри компании и в ответ получать необходимые ресурсы, инструменты для выполнения своих целей.

     Исходя  из опыта оценки лоббистской деятельности ряда ведущих российских компаний, а также серии собственных исследовательских проектов, Ассоциация Менеджеров сформировала обобщенную систему оценки деятельности GR-департамента и GR-менеджеров, которая может служить ориентиром при внедрении подобных систем в компаниях.

      Исходя  из этой системы, оценивать лоббистскую  деятельность можно:

• по результатам деятельности;
• по текущей деятельности.

     Департамент по связям с государственными структурами может активно работать и выполнять свои повседневные задачи, однако необходимо четко оценивать, к каким результатам это приводит. Ведь много шума и хлопот могут иметь нулевой результат. Если делать акцент только на текущей деятельности, то можно упустить из виду конечные долгосрочные результаты, которые необходимо достичь.

     В то же время, оценка деятельности департамента по связям с государственными структурами только по результатам тоже не является совсем верной. Ведь некоторые результаты (как, например, лоббирование закона) могут достигаться в течение нескольких лет, а некоторые — достаточно быстро. В таких случаях применять критерии оценки деятельности только по результатам не всегда корректно. Соответственно, необходима комплексная оценка и текущей деятельности департамента, и его результатов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

§3.2 Оценка лоббистской деятельности по результатам деятельности.

1. Конструктивные  бесконфликтные отношения с органами  власти

     Одним из главных результатов лоббистской  деятельности можно считать наличие  позитивных бесконфликтных отношений  с органами власти разного уровня (федеральной, региональной и муниципальной), обеспечивающих взаимопонимание и устойчивое развитие компании в долгосрочной перспективе.

     Возможные критерии оценки данного результата:

• отсутствие серьезных претензий к компании со стороны органов 
  власти;
• внешние условия (законодательство, налоговые ставки, инфраструктура и проч.), благоприятные для развития организации и достигнутые в результате деятельности департамента по связям с государственными органами.

     2. Своевременность деятельности департамента.

     Данный  результат показывает, насколько  регулярно департамент отслеживает деятельность органов власти и своевременно реагирует на них. В результате деятельности департамента должны быть сведена к минимуму вероятность неожиданного для руководства принятия ключевого для данного сектора деятельности государственного решения, которое окажет существенное влияние на ее деятельность. Все готовящиеся и принимаемые решения органов власти в сфере бизнеса компании должны отслеживаться, и в случае необходимости менеджментом компании заблаговременно должны приниматься соответствующие меры. Эффективность лоббистской деятельности во многом определяется своевременностью момента, когда компания вступает в диалог с органами власти.  

     Возможные критерии оценки данного результата:

• стадия принятия государственного решения в момент вмешательства компании (например, этап разработки концепции проекта закона или после первого чтения в ГД РФ);
• наличие информации о планируемой регуляторной деятельности 
  Государства в сфере бизнеса компании и т.д.

     3. Точность прогнозирования развития  событий. 

     Данный  результат подразумевает под  собой способность точно определить возникающие проблемы или тенденции развития ситуации в органах власти и своевременно принять меры по адаптации компании к происходящим процессам и началу взаимодействия с органами власти.

     Возможные критерии оценки:

• полнота сценариев развития ситуации;
• сроки предвидения возможных трудностей и проблем для компании;
• вероятность реализации сценариев и др.

     4. Грамотность определения целей и задач взаимодействия с органами власти.

     Этот  показатель является результатом проводимой работы сфере мониторинга и анализа деятельности органов власти, соотнесения их с интересами компании и направлениями ее развития. Во многом от того, насколько верно определена цель и задачи, зависит эффективность всего процесса взаимодействия компании с органами власти.

     Возможные критерии оценки:

• соответствие предлагаемых целей и задач интересам компании в 
  кратко-, средне- и долгосрочной перспективе;
• реализуемость предлагаемых целей и задач;
• проработанность сценария развития ситуации после достижения 
  поставленной цели, реализации задач;
• соответствие поставленных целей и задач ситуации в органах власти и т.д.

     5. Достижение поставленных целей  и задач.

       Здесь ключевым моментом является степень достижения поставленных для департамента целей и задач.

     Возможные критерии оценки:

• принятие или отмена проекта законодательного или иных нормативно-правовых актов, поправок в них, подготовленных при участии компании;
• степень включенности первоначальных предложений компании в указанные документы;
• получение лицензий, иных разрешений на занятие определенными видами деятельности;
• снятие ограничений на деятельность компании;
• получение налоговых льгот, государственных субсидий, иных видов государственного стимулирования деятельности компании; получение квот;
• количество принятых позитивных для компании государственных решений в результате деятельности департамента по связям с государственными структурами;
• масштабность решений и т.д.

 

     6. Используемые методы при достижении  поставленных целей и задач.

     Одни  и те же результаты при работе с  органами власти могут быть достигнуты различными путями. Современная ситуация в сфере взаимодействия бизнеса и власти, а также интересы самих компаний требуют принимать во внимание, как именно был получен конкретный результат, какие методы использовались департаментом при его достижении.

     Здесь несомненный приоритет должен отдаваться использованию цивилизованных методов взаимодействия бизнеса и власти, так как только таким способом можно добиться по-настоящему устойчивого и долгосрочного диалога с государственными органами. Опыт многих компаний показывает, что нецивилизованные способы работы с государством, несмотря на кажущуюся эффективность в решении краткосрочных задач, не позволяют добиваться устойчивости в долгосрочной перспективе. В конечном итоге такие действия могут обернуться для компании более высокими издержками с меньшим уровнем стабильности и эффективности при  решении стратегических задач развития бизнеса.