Анализ системы управления организации на примере ООО «Жилсервис+»

     Как видим, для разных подходов к установлению целей характерны существенные различия. Однако общим требованием к установлению целей является то, что необходимо найти действенный метод взаимной увязки целей. Эффективным механизмом решения этой задачи считается построение так называемого дерева целей.

     Дерево  целей.

     Дерево  целей – это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем.

     При этом сложные и комплексные долгосрочные цели расчленяются в соответствии с  выбранными критериями на ряд менее сложных краткосрочных, которые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи. Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низких, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.

     Дерево  целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и  непротиворечивости. Описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее содержание и быть однозначным. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. Не должно быть циклов на дереве целей, наличие которых означает противоречивость оказавшихся в цикле целей.

     При построении дерева целей рекомендуется  пользоваться следующими правилами:

1. Дерево целей строится сверху вниз, с формулированием миссии организации;
2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться;
3. Цели одного уровня по своей значимости должны быть однородными, т.е. играть равные роли в достижении целей более высокого уровня;
4. Цели верхнего уровня, разбиваемые на более мелкие, должны перекодироваться в язык соответствующего подразделения с трансформацией понятий и их знаковых обозначений;
5. Число уровней разбиения миссии определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели можно лишь до тех пор, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий. Цели организации, как правило, имеют четыре уровня разбиения;
6. Исполнители низших уровней целей должны быть ознакомлены со всей их ветвью и миссией.

     Дерево  целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения, выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелких целей различных ветвей дерева на каждом его уровне. При построении дерева целей обязательной является оценка достижимости поставленных целей, т.е. выработка стратегии достижения этих целей. 

3. Организационная структура управления

     Понятие организационной  структуры управления организацией

     Организационная структура управления – совокупность организационно упорядоченных отношений и связей между отделами и уровнями руководства.

     В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально  различных основаниях и имеют  специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

     Иерархические (бюрократические) типы структур:

Линейная  организационная  структура управления компании.

     Многоуровневая  иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю (Рис.1). 

     Рис.1. Линейная организационная структура управления 

     Функциональная  организационная структура управления компанией.

     Функциональная  структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис. 2).

     Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. 

     Рис.2. Функциональная структура управления 

     Внутренняя  структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.

       Линейно-функциональная организационная структура управления компании.

     Линейно – функциональная структура, состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений (Рис.3).

     Рис.3. Линейно-функциональная структура управления 

Дивизиональные  структуры управления.

     Необходимость изменения вида структуры управления нередко связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и с усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, т.е. на продукции, рынках и потребителях. С этой целью и был разработан новый подход к формированию структур, получивший название "дивизионального" (от англ. Division — отделение).

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся руководители производственных отделений. Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специализация; по рынкам, с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация; по обслуживаемым географическим регионам — региональная или географическая специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения становятся "центрами прибыли" и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

     Для современной крупной компании характерна дивизиональная структура управления. Однако этому виду структуры свойственны  не только достоинства, но и недостатки. Последние связаны с ростом иерархии из-за формирования промежуточных управленческих уровней и звеньев, необходимых для координации работы. В отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функциональные структуры (практически с одинаковым составом функциональных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. Кроме того, как показывает опыт, излишняя свобода отделений в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению контролируемости и может угрожать целостности организации.

     В новых условиях хозяйствования многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные  общества, холдинги и т.п.) успешно  переходят на дивизиональную структуру управления, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности.

     Органические  типы структур:

Проектные структуры управления.

     Переход от бюрократических структур к органическим связан с активизацией проектных работ в организациях. Результатом стало разделение организации на ряд полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий такими характерными чертами, как: целостный характер деятельности; участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата.

     Управление  проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. Структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределения ресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетность и другими критериями.

Матричные структуры управления.

     Матричные структуры помогают решать проблемы координации и связывать воедино  деятельность звеньев базовой структуры  и временных групп. Матричная  структура содержит элементы структур органического типа. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, - непосредственному руководителю базового подразделения, которая выделяет ресурсы и иную помощь руководителю проекта или целевой программы; с другой, - руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей: постоянные члены; другие работники и специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения (например, функциональной службы) может устанавливать способы их выполнения.

     Существуют  два варианта матричной структуры: один со специально созданным центром  управления проектами, другой — без  такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур: постоянной и временной.

     Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть; при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ.

     В то же время специалисты отмечают сложность матричных структур, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Анализ практики приводит к выводу: они применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий. Матричная структура управления рассматривается как способ организации так называемого процессного подхода к управлению. Для его реализации назначается руководитель (его называют владельцем или собственником процесса) и создается бригада, включающая специалистов из разных отделов организации и исполнителей. Руководитель процесса наделяется всеми необходимыми правами и несет полную ответственность за построение (проектирование) процесса, его количественные измерители и обучение работников, занятых в нем. Для координации работы менеджеров организации и менеджеров ключевых процессов рекомендуется формировать "матрицу прав по принятию решений" В ней определяются роли разных менеджеров, которые они играют в принятии каждого важного для организации решения, например, при изменении дизайна процесса, найме работников, определении бюджета и т. д. Матрица детализирует, кто из менеджеров принимает решение; кто осуществляет предварительное консультирование, на кого возлагается обязанность информировать о принятом решении. Практически такая матрица становится руководящим документом для управленческой команды и позволяет значительно повысить сотрудничество между менеджерами организации в целом и менеджерами ключевых процессов.

      1.4 Организационная культура предприятия

     Понятие организационной  культуры