Развитие личностных качеств руководителей как средство повышения эффективности управления педагогическим коллективом

Какие же качества руководителя (менеджера) препятствуют эффективной деятельности организации?

Розанова В.А. отмечает среди них следующие [     ,с.376]:

      недостаточная сформированность у менеджера индивидуальной управленческой концепции;

      рассогласование организационных и личных ценностей и целей менеджера;

      недостаточная степень наличия управленческих способностей менеджера;

      недостаток знаний, умений и навыков менеджера в области управленческой деятельности;

      отсутствие креативности у менеджера;

      неумение управлять собой;

      неумение управлять группой;

      недоброжелательное отношение к персоналу;

      отсутствие стремления к личностному росту;

      неумение мотивировать персонал;

      трудности в общении с подчиненными;

      применение неэффективного стиля руководства;

      ориентация на себя и свои личные цели;

      отсутствие ориентации на решение профессиональных задач;

      недостаток творческого подхода в работе;

      консервативность поведения менеджера;

      наличие конфликтных тенденций поведения;

      наличие невротических тенденций поведения;

Грамотный руководитель никогда не допустит такого количества недостатков в себе и своей деятельности, постоянно будет работать над саморазвитием, самовоспитанием, совершенствованием и самообразованием.

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления – это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности.

Выбор того или иного стиля руководства обусловлен множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов.

К объективным факторам можно отнести такие как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, социально-психологический климат в коллективе и др.

К субъективным факторам следует отнести типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений, знаний, опыт, убеждения.

Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов XX столетия.

Так К. Левин, Р. Липитт (1939 г.), Г. Гибш и М. Форверг (1939 г.), К. Бирт, Ф. Прильвиту (1959 г.), Р. и А. Тауш (1963 г.),  придерживались точки зрения, по которой стали обозначаться такие стили руководства, как авторитарный, демократический, анархический [Розанова, с.188].

Однако другими учеными была сделана попытка классифицировать стили руководства несколько иначе. Например, Годунов А.А.(1967г.), Кхол Й. (1975г.) выделили авторитарный, демократический и либеральный стили. Другой автор – Волков П.И.(1973г.) предложил такие стили руководства как авторитарный, коллегиальный и либеральный; Ковалев А.Г.(1975 г.) назвал стили руководства – авторитарный, демократический, и невмешательский; Свенцицкий А.Л.(1975г.) назвал их –авторитарный, демократический, формальный.

Рассмотрим 3 наиболее часто встречающихся в теории современного менеджмента классификации стилей руководства.

1.Традиционная классификация.

Вслед за А.А. Годуновым (1967г.), Й. Кхол (1975 г.) психологи различают 3 основных стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский).

2.Модель стилей А.Л. Журавлева.

А.Л. Журавлевым в 1976 году была предложена модель стиля с точки зрения его целостности. Им были выявлены три основных компонента стиля руководства, обозначенные следующим образом: «Д» - директивность, «К» - коллегиальность, «П» - пассивное невмешательство с тенденцией перехода к попустительству. Модель, предложенная А.Л. Журавлевым, включает разную степень выраженности компонентов. Она состоит из семи, различающихся между собой стилей руководства. Это крайние стили: директивный, коллегиальный и попустительский и промежуточные стили руководства (приложение 4).

Описанные модели руководства по своему типу являются одномерными (линейными ). В их основе лежит степень свободы личности. Существуют также двумерные модели. Наиболее известная из них – «управленческая решетка» или «решетка менеджмента».

III. «Решетка менеджмента», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон.

В этой модели стили руководства различаются по двум параметрам: степени ориентации руководителя на достижение производственных целей и степени ориентации на человеческие отношения, на людей, на создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. С точки зрения этой теории, успешность деятельности любого руководителя (в том числе и директора школы) определяется тем, в какой мере он ориентирован на интересы образовательного процесса и интересы членов педагогического коллектива. Каждый параметр модели имеет двадцать градаций и каждой клетке полученной решетки соответствует определенный стиль руководства. (см. Приложение 3).Таким образом, в данной классификации выделяется 5 стилей руководства:

1.            Максимальная ориентация на задачу, минимальная – на людей (20.0)

2.            Максимальная ориентация на оба фактора (20.20)

3.            Минимальная ориентация на задачу и максимальная – на людей (0.20)

4.            Минимальная ориентация на оба фактора (0.0)

5.            Средняя степень заинтересованности в указанных факторах (10.10)

Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и др.

Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.

          Эффективная организация и эффективный руководитель.

Оценка эффективности организации связана с действием многих факторов и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода. Но мы рассматриваем эффективность организации в аспекте влияния личности руководителя. На рис. 4 наглядно показана связь эффективной деятельности организации с действием отдельных психологических факторов.

Рис. 4. Связь эффективной деятельности организации с действиями отдельных психологических факторов.

          Эффективность деятельности любой организации можно оценить по следующим показателям: 1)производительность труда руководимого коллектива; 2)успешность решения профессиональных задач; 3)психологический климат в коллективе; 4)текучесть кадров.

Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого [    ,с.    ]:

не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);

выполняет сначала приятную и знакомую работу;

не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам;

не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;

направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;

принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих подчиненных в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;

не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее;

не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;

не верит в способности своих подчиненных;

не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.

Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного, который: а) не готовит как следует вопросы, с которыми намерен обратиться к своему начальнику и отнимает рабочее время у обоих; б) боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю; в) не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя; г) не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы; д) не умеет апеллировать своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится; е) не умеет разговаривать со своим руководителем; ж) не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни.

На рисунке 5 изображена модель эффективного руководителя.

Рис.5 Модель эффективного руководителя

Итак, эффективность работы любой организации, в том числе и общеобразовательной школы, зависит от стиля управления коллективом. В стиле управления проявляются личностные качества руководителя. Следовательно, повышая эффективность работы учреждения, необходимо обратиться к личности руководителя. Развивая и совершенствуя личностные качества руководителей, изменяя стиль руководства, можно повысить эффективность работы образовательного учреждения.

Завершая первую главу нашей работы, хотелось бы отметить, что все вышеизложенное составляет тот минимум теоретических знаний, которым любой руководитель должен владеть и уметь применять его на практике, чтобы управленческая деятельность всегда была эффективной.

Глава II. Пути повышения эффективности управления педагогическим коллективом.

2.1. Диагностика личностных качеств руководителей и оценка эффективности их деятельности.

          Кроме теоретического анализа проблемы, описания собственных взглядов на личность руководителя и управление педагогическим коллективом, нами была проведена опытно-экспериментальная работы, которая включала в себя 3 этапа.

              На первом этапе (2000-2001 гг.) был проведен констатирующий эксперимент с целью  исследования личностных качеств руководителей, определения их стиля руководства и оценки эффективности. Отработаны результаты исследования, составлена программа и методика формирующего эксперимента.

              На втором этапе (2001-2002 гг.) реализовывалась программа формирующего эксперимента, созданная с целью развития тех личностных качеств руководителя, которые, по результатам констатирующего эксперимента, были оценены как «недостаточно сформированные» или «несформированные».

              На третьем этапе (2002 г.) был проведен контрольный эксперимент. Цель его проведения: определить результаты опытно-экспериментальной работы, ее значимость для руководителя, подвести общие итоги. После достижения цели осуществлялось литературное оформление дипломной работы.

              Раскроем содержание каждого этапа исследования подробнее.

              Как уже отмечалось, констатирующий эксперимент проводился с целью исследования личностных качеств руководителей, определения их стиля руководства и оценки эффективности их деятельности.

              Существуют различные методы оценки личностных качеств и эффективности работы руководителей. Определяя личностные качества испытуемых, мы использовали методику экспертной оценки качеств руководителей разработанную нами на основе методики Шипунова В.Г., Кишкель Е.Н. [  ,  с.110].

              Данная методика состоит в следующем. Для объективности оценки качеств личности руководителей образуется экспертная группа: для директора школы – в составе 4-х заместителей и 4-х учителей, для заместителя директора – в составе 3-х других заместителей директора школы и 4-х учителей.

              Организатор исследования проводит инструктаж экспертов (индивидуальный или групповой) с целью объяснения задач и процедуры проведения данной работы. После инструктажа организатор выдает экспертам на каждого оцениваемого анкету, в которой содержится набор подлежащих оценки качеств, указываются фамилия, имя, отчество оцениваемого и другие данные. Оценка производится по пятибалльной системе: «5» – выставляется, если качество проявляется постоянно, «4» – качество проявляется почти всегда, «3» – количество проявлений и непроявлений качества одинаково, «2» – качество  проявляется редко, «1» – качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем, «0» – оценить невозможно. Так же каждый руководитель дает оценку к своим качествам. На основании оценок экспертов и самооценки руководителя выводится средняя оценка по каждому качеству и средняя оценка по группе качеств. Например, средняя оценка общечеловеческих качеств личности директора Гурульбинской школы __. При построении диаграмм учитываются только средние оценки.