Организационно-экономические условия мотивации профессиональной деятельности педагогических кадров

1.5. Система стимулирования  труда педагогов

 

     Мотивация  труда  работников считается  важной стороной любой управленческой  деятельности. Чтобы вызвать сотрудничество  и энтузиазм с их стороны,  директору следует тщательно  продумать всю систему стимулирования  деятельности подчиненных, являющуюся  основным компонентом организационно-экономических  условий мотивации их труда.

     Рассмотрим, какие  методы стимулирования труда  работников могут быть реализованы  в образовательных учреждениях,  каким образом и какие при  этом существуют проблемы. 

1. Стимулирование к более эффективному труду через удовлетворение материальных потребностей.

     В настоящее  время обеспечить достойную заработную плату , которая дает возможность не только содержать себя и свою семью, но и удовлетворять многие духовные потребности (покупать литературу, пользоваться компьютером и Интернетом, посещать театры и т.д.) очень сложно в силу несовершенства существующей системы оплаты труда работников образования и отсутствия у директора в большинстве случаев дополнительных ресурсов для их стимулирования в условиях мизерного государственного финансирования.   

    Однако и в  этих условиях администрация детского сада имеет некоторые возможности стимулирования педагогической деятельности:

     - увеличение  заработной платы с повышением  разряда, который присваивается воспитателю по итогам аттестации;

     - поощрять  лучших работников за счет директорских фондов, образующихся в результате неизрасходованных средств над тарифного фонда и предпринимательской деятельности образовательного учреждения, а также за счет средств от экономии фонда оплаты труда.

     Тарифный фонд предназначен на оплату работников по штатному расписанию и по тарификации с учетом компенсационных (обязательных) выплат за условия труда, отличающихся от нормальных: повышение ставок (окладов) за работу в сельской местности, за работу в учреждениях для детей с отклонениями в развитии или нуждающимся в длительном лечении, доплат за вредные условия труда и т.п. [23].

     Над тарифный фонд предназначен для осуществления выплат по установленным надбавкам за высокую результативность работы, успешное выполнение наиболее сложных работ, высокое качество работы, напряженность труда, и другую дополнительную работу, непосредственно не входящую в круг должностных обязанностей.

          У образовательных учреждений  также, помимо над тарифного фонда могут оказаться средства от экономии фонда оплаты труда по смете расходов, например, за счет оплаты больничных листов, которая производится не за счет фонда оплаты труда , а из средств фонда социального страхования. Экономия может образоваться и вследствие вакансий штатных должностей. Данные суммы остаются в распоряжении образовательного учреждения и могут использоваться на выплату стимулирующих доплат и надбавок и премирование преподавателей.

     Эти меры  хоть и не решают всей проблемы, но позволяют в какой-то степени   материально стимулировать более  высокое качество труда.

2. Стимулирование сотрудников на достижение целей образовательного учреждения через правильную организацию процесса целеполагания и своевременное предоставление информации, необходимой для осуществления их деятельности.

     Каждый работник  должен быть проинформирован  о краткосрочных и долгосрочных  целях организации, какие перед  ним стоят задачи и в чем  заключается важность его работы. Если коллектив знает, как будут использованы результаты его труда, он будет ощущать важность своей работы и стремиться выполнять ее качественно.

     Для того  чтобы внешняя по отношению  к учителю цель мотивировала  педагога, она должна отвечать  ряду требований:

- цель должна быть реалистичной, то есть представлять собой  компромисс между требованиями  руководителя и возможностями  исполнителей. При ее составлении  директору необходимо учитывать  реальные ограничения, характеризующие  работу коллектива педагогов  и отдельных учителей, к числу  которых относится: нагрузка преподавателей, работа по решению других важных задач для детского сада, ограничения по состоянию здоровья и т.п. Чрезмерно завышенные требования руководителя, не учитывающие возможности педагогов, приводят к снижению как вероятности их осуществления, так и мотивации учителей к их выполнению. В то же время, просто достижимые цели также не способствуют поддержанию мотивации и побуждению сотрудников к саморазвитию. В идеале степень сложности цели должна быть чуть выше наличных возможностей ее исполнителей;

- она должна быть понятной  для исполнителей;

- цели должны быть доступны  контролю со стороны руководителя  и самоконтролю со стороны  педагогов, а для этого требуется  четкость, конкретность и определенность  в постановке задач, а также  возможность измерения промежуточных  и конечных результатов;

- она должна предоставлять  исполнителю достаточную свободу  в выборе путей ее достижения, то есть описывать желаемый  результат, а не способы ее  достижения, так как нередко работники  могут лучше представлять, как добиться нужного результата, чем их руководитель и, кроме того, для многих из них сильным мотиватором может служить свобода выбора средств ее реализации;

- необходимо определять  оптимальные временные рамки  осуществления цели, а также их  количество, над достижением которых  одновременно может работать  один педагог. Слишком отдаленные  по времени цели характеризуются  незначительным мотивационным потенциалом, так как часто рассматриваются работниками как несущественные. Однако слишком близкие цели тоже не способны мотивировать педагогов, поскольку за короткий срок важные дела сделать невозможно.

     Помимо всего  прочего у сотрудников должен  быть свободный доступ к информации  необходимой для реализации поставленных  перед ними задач. В противном  случае они могут прийти к  ошибочному результату.

3. Увеличение автономии.

     Работники  дошкольного учреждения могут работать эффективно и с интересом, если ему предоставляется самостоятельность и ответственность в пределах его компетенции. Поэтому будет лучше, если все вопросы связанные определением способов достижения, поставленных перед ним целей и задач,  он будет решать сам без вмешательства директора за исключением только тех случаев, когда нарушаются законы, устав образовательного учреждения, установленный для всех порядок работы.

4. Делегирование полномочий.

     Для того  чтобы получить наибольший эффект  от реализации данного метода  стимулирования необходимо следовать  некоторым правилам:

•   делегировать полномочия желательно тем из работников, которые стремятся к овладению новым опытом, которые проявляют инициативу;
•   нужно определить степень готовности работника к осуществлению новых обязанностей (выполнял ли он такую работу раньше, требуется ли ему дополнительное обучение, имеются ли у него возможности для совмещения основных и дополнительных обязанностей, сколько времени ему потребуется, чтобы приступить к работе);
•   необходимо точно определить: круг задач; степень его самостоятельности при их решении; степень ответственности работника за последствия принятия решений;
•   следует определить цель и сроки деятельности и согласовать их с сотрудником, которому дается это задание, а также обеспечить его информацией, необходимой для выполнения делегированного задания;
•    передачу полномочий представить как поощрение, проявления доверия.

5. Создание возможностей карьеры.

     Под карьерой  понимают «успешное продвижение  вперед в той или иной области  деятельности» [107]. В рамках служебной  карьеры должностное продвижение работника может осуществляться в следующих направлениях:

-   по вертикали,  предполагающее подъем на более  высокую ступень структурной  иерархии, то есть он может  становиться руководителем подразделения,  заместителем директора образовательного  учреждения, директором организации;

-   по горизонтали  как выполнение определенной  служебной роли, расширение или  усложнение задач в рамках  занимаемой ступени. Например, работник может становиться руководителем новых структурных подразделений;

-   к центру, то есть  руководству организации: выполнение  отдельных важных поручений для  руководства и организации, участие  в административных совещаниях, решающих встречах, и т.д.

     Однако карьера  может рассматриваться не только  как продвижение по службе, но  и как склонность человека  к реализации себя в профессиональной  деятельности. Все это рассматривается  как возможные варианты карьеры.  Работник может приобретать более  высокий социальный статус, но при этом совершенствуя свое мастерство, беря на себя ответственность за выполнение более сложных задач. Варианты служебного и профессионального роста работника представлены в таблице 2 [75] (Приложение 1).

6. Осуществление своевременной и объективной обратной связи.

     Обратная связь  обеспечивает получение сотрудниками  информации о качестве выполняемой  ими работы. Оценка должна даваться  сразу после осуществления какого-либо  действия, так как чем больше  разрыв между действием и его  оценкой, тем меньше значимость  последней для работников.

     Неадекватность  оценки резко снижает мотивацию работника к труду. Для избежания необъективности обратной связи следует заранее выделить конкретные показатели, по которым будет оцениваться работа, а также соответствующие им формы поощрения, и ознакомить с ними сотрудников.

7. Использование моральных методов стимулирования.

     Положительную  роль в поддержке и стимулировании  педагогов играет создание ситуации  успеха, в которой они  ощущали  бы профессиональную гордость, за  достижение наилучших результатов.  Для этого можно использовать  приказы, в которых бы отмечалась  полезная работа, проделанная тем  или иным сотрудником.

Не меньшее значение имеет  объявление благодарности сотрудникам, привидение лучших в пример и пропаганда их достижений.

Руководителю следует постоянно демонстрировать и подчеркивать уважение к каждому работнику и вслед за любыми достойными действиями обращаться к похвале. Однако с похвалой нужно обращаться осторожно, чтобы не вызвать обратный эффект. Во избежание этого не рекомендуется:

- хвалить за результаты, в достижении которых преподаватель  не принимал участие;

- слишком часто обращаться  к данному методу воздействия,  так как это может привести  к снижению силы его влияния;

- вслед за похвалой нагружать сотрудника новыми заданиями. Между этими двумя действиями в сознании работника может образоваться связь и при очередном позитивном отзыве о нем, у сотрудника могут возникнуть неприятные ощущения, связанные с ожиданием очередных поручений;

- вслед за похвалой  пускать критику, так как она  снижает приятный эффект первой.

Нередко негативный результат  директорской проверки вызывает бурные переживания, неблагоприятно сказывающиеся  на последующей работе образовательного учреждения. Чтобы этого не допустить, необходимо корректно излагать результаты проверки, следуя основным принципам  применения критики.

8. Обеспечение перспективы приобрести новые знания и навыки.

У сотрудника может быть сформирована устойчивая мотивация в постоянном профессиональном саморазвитии, приобретении новых знаний и профессиональных умений. Мотивация саморазвития обусловлена профессиональными образовательными потребностями – желанием усовершенствовать свою деятельность или устранить возникшие в ней проблемы, то есть стать профессионально более успешным.  Удовлетворение потребностей в новых знаниях и умениях возможно с помощью проведения в образовательном учреждении методической работы и обучения педагогов на курсах повышения квалификации в специальных образовательных учреждениях.

Методическая работа –  это деятельность по обучению и развитию кадров; выявлению, обобщению и распространению  наиболее ценного опыта, а также  созданию собственных методических разработок для обеспечения образовательного процесса [75]. Методическая работа выполняет  адаптирующие и социализирующие  функции:

- благодаря активному  участию в ней, учитель сохраняет  и закрепляет свое положение  в школе; с возрастом она  способствует решению проблемы  профессионального самосохранения, преодоления возможного отставания;

- обучение на рабочем  месте способствует достижению  учителем желаемого профессионального  статуса и признания в коллективе, большей уверенности в себе, влияет  на профессиональную карьеру;

- выполняет роль стимула в профессиональном развитии педагога, способствует самореализации, решению личных профессиональных проблем, позволяет достичь большего удовлетворения в труде.