Управление организационными изменениями теория

2.2. Технология  управления изменениями в организации 

     Для того чтобы выжить и адекватно  реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

     Важное  нововведение — это пересмотр  структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне производственной структуры, генерируются рабочими или руководителями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. Отдельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

     Разработка  стратегии и последовательное осуществление  организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

     Намеченные  этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления программ реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.

     Основополагающее  значение для успешной реализации программы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности имеют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реорганизация предприятия является процессом не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей и работников разных уровней.

     Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер.

     В табл. 4 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

     Таблица 4

Меры  по обеспечению поддержки организационным  изменениям

     Благодаря влиянию школы человеческих отношений, весьма рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Однако при сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, необходимо стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях.

     Но  не во всех случаях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет 3 способа распределения власти между различными уровнями организации:

     Разделение  полномочий. Подход к управлению изменениями  с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме. Разделение полномочий должно быть эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, - в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

     Односторонние действия. Такой подход подразумевает  использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии. При этом подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляются, как правило, высшими эшелонами власти и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля.

     Односторонние действия могут быть эффективными в  ситуациях, где подчиненные восприимчивы к законной власти (например, как  в военных организациях), а необходимость в плюрализме мнений - минимальная.

     Делегирование полномочий. Подход с таких позиций  к осуществлению организационных  изменений в целом соответствует  либеральному стилю руководства. Руководство  высшего уровня предоставляет подчиненным  информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения. Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. Недостатки этого подхода: возможное замедление реакции, качество решения может находиться под влиянием группового мышления, и у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех альтернатив в контексте общих целей организации.  

     Выводы  по главе.  

     Как мы выяснили, любое изменение — это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Заключение

     Всем  организациям время от времени необходимо менять что-то в своих стратегиях и структурах. В прошлом, когда внешнее окружение было относительно стабильным, большинство организаций проводили незначительные, скорее количественные изменения, чтобы решить срочные проблемы или воспользоваться вновь открывшимися возможностями. Однако последние десять-пятнадцать лет компании всего мира оказались перед необходимостью радикальных перемен в стратегии, структуре и процессах управления, чтобы приспособиться к новым требованиям конкуренции. Глобальная конкуренция и быстрые технологические перемены, скорее всего, приведут к еще более значительным структурно-стратегическим переменам в грядущем десятилетии.

     Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений.

     Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников.

     Организации могут выбрать те изменения, которые им нужны, среди огромного многообразия перемен. Этот выбор сложен и требует большой ответственности высшего менеджмента. За ошибки организации платят слишком высокую цену. Выбрать и двигаться в правильном направлении значит успешно осуществить стратегию изменений.

Список использованной литературы 

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и Статистика, 2005. - 248 с.
2. Берлин А., Романовская К. Управление организацией: материалы к лекциям и семинарам. //Россиийский экономический журнал. 2005. - № 3. С. 69 – 73
3. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. Учебное пособие. - М.: Нефть и газ, 2003.
4. Вейлл П. Искусство менеджмента. -  М.: НОВОСТИ, 2003. - 222 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебное пособие в схемах. – М.: Белые альвы, 2005.  - 160 с.
6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М.: Информационно-внедренческий центр МАРКЕТИНГ, 2003. - 195 с.
7. Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пос. – М.: МЭСИ, 2003. - 179 с.
8. Казанцев. А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 367 с.
9. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы. //США: экономика, идеология, политика. 2003. - № 9. - С. 96 – 106
10. Лебедев  О.Т.,  Каньковская  А.Р.  Основы  менеджмента:  Уч.  пос.  -  3-е  изд. – С.-Петербург: МиМ, 2003. - 189 с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: ДЕЛО, 2003. -   800 с.
12. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2006
13. Общая теория управления: Материалы к лекциям и групповым занятиям. – 2-е изд. доп. и перерад. /Под общ. ред. профессора Пищулина Н. П. М., 2003
14. Развитие малого бизнеса. Методическое пособие. Сер. Бизнес – Тезаурус (учебно–методические пособия для российского бизнеса). - М.: КОНСЭКО, 2003. - 144 с.
15. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбертин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА, 2005
16. Семь нот менеджмента. - 4-е изд., доп. - М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2003. - 424 с.
17. Системный подход к управлению: Учеб пособие для вузов. /Под ред В. А. Персианова. - М. 2001
18. Управление организационными изменениями. //портал дистанционного консультирования малого предпринимательства. http://www.dist-cons.ru/
19. Уроки организации бизнеса. /Сост. А.А.Дёмин, В.С.Катькало. - СПб.: Лениздат, 2004. - 336 с.
20. Фазуллина Г. Вынужденный эксперимент. //Эксперт. 2003. - № 25. - С. 42 – 43
21. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.: «Финансы и статистика», 2002.