Управление организационными изменениями теория

     2. Привлечение подчиненных к принятию  решений дает возможность некоторым  сотрудникам, которые могут оказывать  сопротивление, свободно выразить  свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

     3. Облегчение и поддержка являются  средствами, с помощью которых  сотрудники легче вписываются  в новую обстановку. Например, руководитель  может оказать эмоциональную  поддержку, т.е. внимательно выслушивать  сотрудников и давать им какое-то  время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

     4. Переговоры для обеспечения одобрения  новшеств подразумевают, что согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью материальных стимулов. Например, руководство могло бы предложить профсоюзу более высокую оплату труда или обязательство не увольнять рабочих, или руководитель может получить более интересную работу, если признает необходимость перемен.

     5. Кооптация означает предоставление  лицу, которое может оказать или  оказывает сопротивление переменам,  ведущей роли в принятии решений  о введении новшеств и в  их осуществлении. Например, рабочий  или небольшая группа сотрудников, которые скептически настроены по отношению к грядущим новшествам в машинах и оснастке, могут быть введены в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и определяет, какие машины и оснастка должны быть закуплены.

     6. Маневрирование с целью уменьшения  сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. Например, один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже получил "добро" у высшего начальства. Хотя первый руководитель не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется , что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он сможет затем заявить высшему руководству: "Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие".

     7. Принуждение есть угроза лишить  работы, продвижения, повышения профессиональной  квалификации, повышения заработной  платы или назначения на новую  должность с целью получения  согласия на перемены.  

     Таблица 3

Преимущества  и недостатки тактики преодоления  сопротивляемости

     Каждая  тактика имеет свои преимущества и недостатки.  

     Выводы  по главе. 

     Руководители  должны развить в себе навыки точно  оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод. Но нельзя забывать о том, что цель управления изменениями  во многом состоит в раскрытии  и реализации потенциала сотрудников  для повышения конкурентоспособности предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Технология управления изменениями в организации 

2.1. Методы успешного проведения изменений в организации 

     Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых  переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимости этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Существует несколько подходов и концепций управления организационными изменениями, начиная с первых шагов осуществления перемен.

     I.Лэрри  Грейнер разработал модель процесса  успешного управления организационными  изменениями. Он состоит из 6 этапов:³

     Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг  состоит в том, что руководство  должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение

     производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

     Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может  почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Гренер, "вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например на профсоюз или правительство". Возможно возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения .

     Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую  информацию, определяет истинные причины  возникновения проблем, которые  требуют изменения соответствующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии". Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

     Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства  по его выполнению. После того, как  признано существование проблемы, руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, грейнер говорит: "всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа - отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти".

     Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация  редко берет на себя риск сразу  проводить крупные изменения. Она  скорее начнет проводить испытания  планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство может скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

     Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем  этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, "можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения". Возможные способы подкрепить согласие на новшества - похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

     II. Модель изменений Левина представляет  собой пример классического подхода  к изменениям. Левин разбил организационные  изменения на три последовательных шага:

     1. Размораживание (осознание необходимости  изменений и факторов, способствующих  и препятствующих им)

     2. Осуществление изменений (процесс  изучения и освоения нового)

     3. Замораживание (подкрепление нововведений  на основе позитивных результатов)

     В основе этой методологии лежит концепция "поля сил". Левин предложил  рассматривать любую организацию  или ситуацию как находящуюся  при определенном балансе или  равновесии между движущими и  сдерживающими силами изменения. Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный этап как "размораживание". Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому "размораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих. Главной задачей менеджера на этом этапе является создание ощущения необходимости изменений. Второй шаг в процессе осуществления перемен - собственно изменение - связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее распространенными и эффективными способами осуществления организационных изменений являются: создание команд; консультирование по вопросам групповой динамики; разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия. Главной задачей менеджера на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

     Третьим и последним шагом в процессе плановых изменений является "замораживание". Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений  высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных средства встраивания нововведения в организацию. Это - поддержка высшего звена управления; подкрепление нововведения и оценка результатов изменения. Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация.

     Однако  необходимо помнить, что для достижения целей организационного развития требуется целостное и профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила, организационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.).