Теория организации

          Социальный контроль. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто). Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

          Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе иди организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

     Общие интересы, потребность в общении, симпатия и дружба — важные составляющие образования неформальных групп. Конечно  же, эти межличностные связи могут  быть и вне организации. Если они существуют и имеют развитую структуру, снижается потребность в наличии таких связей в рабочем коллективе. Но если же человек начинает «жить на работе», это ни в коей мере не является фактором повышения производительности труда.

     3.2. Особенность лидерства в неформальных группах.

     У неформальных организаций много  общего с формальными. Они в некотором  роде организованы так же, как и  формальные: существует иерархия, лидеры и цели. Специфика формальной организации  состоит только в том, что она создана по заранее продуманному плану, а неформальная — скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Обычно неформальная организация имеет явно или неявно выраженного лидера. Признание группой является фундаментом лидерства в неформальной организации. Тут лидер делает ставку на людей и взаимоотношения между ними. Сфера влияния неформального лидера даже может выходить за административные рамки формальной организации.

     Лидерство в таких группах может носить и несколько ситуативный характер: кто-то лучше устраняет конфликтные ситуации, кто-то — организует корпоративные праздники и т. п. Такие «лидеры» только разгружают руководство от текущих внепроизводственных задач. В этом случае полезно поддерживать хорошие отношения с ситуативными лидерами.

     Однако  лидерство в неформальных группах  может носить и иной характер. Возникает  такое лидерство в противовес официальному руководителю по многим причинам. Во-первых, в организации  может появиться работник (антилидер), который придерживается кардинально противоположных целей, чем официальный руководитель. Такой работник будет стремиться занять место официального руководителя даже ценой развала самой организации. Во-вторых, в организации может появиться работник, вносящий путаницу и помехи в информационные потоки фирмы, являя собой дезорганизатора деятельности компании.

     В этих случаях возникают нарушения  в структуре организации. Будут  появляться работники, некритично воспринимающие деятельность как антилидера, так  и дезорганизатора. Сотрудники перестанут проявлять инициативу и будут выполнять только ту работу, которая строго контролируется. Появятся проблемы в информационных потоках компании из-за сложившихся межличностных отношений, в частности «изолированные» сотрудники.

     3.3. Взаимодействие с неформальными группами

     Ранее в теории управления принято было считать, что неформальные объединения  надо ликвидировать. Однако современные  исследования доказали ошибочность  таких выводов. Не были учтены многие позитивные моменты данного явления. Главное — умело направить потенциал данных объединений в нужное русло, грамотно использовать его в своих интересах.

     Специалистам  по управлению персоналом, а также  руководителям прежде всего необходимо осознать, что неформальные организации  возникают практически всегда. Не стоит считать, что это результат неэффективного управления. Надо просто признать существование неформальной организации и понять, что ее ликвидация может повлечь за собой развал и формальной организации.

     Не  единичны случаи, когда работники увольняются, отказываясь от высокооплачиваемых должностей в компании. Такое поведение является реакцией на отношение руководства к той неформальной группе, в которой данный работник состоит. Если члены группы считают, что к ним относятся несправедливо, они и реагируют адекватно.

     Но  бывает и наоборот. Люди ценят и  не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании, несмотря на не очень выгодные материальные условия. Неформальные каналы связи  в этом случае будут только дополнять  формальную систему и повышать ее эффективность.

     Исследования, проведенные группой социологов под руководством российского профессора Владимира Васильева, показали, что  только благодаря перемене рабочих  мест сотрудников, с учетом их желания  работать вместе, производительность труда повышается на 10–12%.

     Характерной чертой компании, в которой существуют неформальные группы, является сильный  коллективный дух, который, в свою очередь, способствует целенаправленному стремлению к успеху. Поэтому важным аспектом при работе с персоналом является взаимодействие с неформальными группами внутри нее. Специалисту по работе с персоналом и руководителю просто необходимо знать особенности формирования неформальных групп, выделять положительные черты данного явления, уметь изучать и исследовать такие структуры внутри своей организации, а главное, уметь направлять цели неформальных групп на цели организации.

     Итак, для гармоничного функционирования компании неформальные группы весьма значимы, и главная задача в ходе работы с ними заключается не в их нейтрализации, а в направлении их энергии на нужды организации.

     Специалисту по работе с персоналом необходимо понимать, что структуры, которые  в ходе взаимодействия развили высокий  уровень доверия друг к другу, должны поддерживаться руководством. Общность интересов и целей неформальных групп и руководства будет только способствовать деятельности компании. Ключевым моментом в обеспечении благоприятной среды, в которой реализуется трудовой потенциал, является правильное управление трудовыми ресурсами.

     3.4. Методы управления неформальной группой

     Решающий  административный механизм контроля за поведением неформальной группы —  выявление лидеров и управление ими. Если лидер рассматривается  как «возмутитель спокойствия» (развитая склонность к доминированию), он начнет осознанно или неосознанно совершать поступки, позволяющие ему возглавить неформальную группу в ее противопоставлении компании. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы возбудить недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами некоего «заговора» с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву.

     Такие тенденции можно легко контролировать и устранять путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры неформальной организации введены в формальную структуру, начавшаяся «революция» терпит поражение. Однако, поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблему неформального лидерства не всегда можно решить повышением. Альтернативой может послужить перевод сотрудника на такую должность, на которой он принесет меньше вреда.

     Для того чтобы не запустить отрицательные механизмы функционирования неформальных групп, необходимо выделить их позитивный потенциал. Как говорилось выше, прежде всего, признать правомерным существование неформальных организаций и предоставить им практическую поддержку. Однако следует постоянно следить за тем, чтобы их деятельность не становилась самодостаточной и интересы не шли вразрез с интересами компании. Например, в творческом объединении движущей силой будет служить научный интерес и вдохновение, которое может бить «через край». Важно удерживать деятельность групп в рамках корпоративной культуры, содействуя овладению знаниями и навыками, способствуя профессиональному росту и повышению уровня жизни персонала.

     Дух единой команды возникает при  положительном внутреннем климате в коллективе. Руководителю и менеджеру по персоналу необходимо следить за психологическим климатом в коллективе. Межличностные отношения, сложившиеся в коллективе, во многом определяют работоспособность организации. Наличие благоприятной корпоративной обстановки формирует ситуацию, в которой ценности компании и коллектива или, хотя бы, «кадрового ядра» коллектива совпадают. Важным станет и такая ситуация, в которой «кадровое ядро» станет и сообществом «неформальных лидеров».

     Необходимость налаживания неформальных связей внутри трудового коллектива, например, в Японии и других, индустриально развитых странах Азии, практикуется давно в силу специфики социокультурной традиции. Разработки по вовлечению сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами, применение методов социальной психологии и конфликтологии для использования сложившихся в коллективе неформальных групп и их лидеров во благо организации ныне активно применяются американскими и западноевропейскими менеджерами. При этом важным элементом становится неформальное общение руководства с сотрудниками: разговоры «за чашкой чая», когда сотрудник может обратиться с любым предложением или вопросом (как служебным, так и личным). Следует соблюдать «золотое правило менеджмента»: благодарить за успешную работу или критиковать за «проколы» немедленно, а не оттягивать решение этих вопросов и не делать это за закрытыми дверями.

     Кроме того, следует консультироваться  с неформальной группой при принятии каких-либо решений, что будет свидетельствовать об уважении к группе и отдельному человеку, а также ослабит сопротивление переменам со стороны данной неформальной группы. Таким образом, неформальная группа и ее члены смогут взять на себя часть заслуг в принятии решения, что в свою очередь удовлетворит их желание получить определенный статус, улучшит взаимопонимание между группой и руководством компании.

     Формирование  лояльности является важным инструментом влияния на неформальные объединения. Рычагами данного формирования может быть обучение сотрудников, введение специализированных курсов. Организовывая в компании вечеринки или спортивные соревнования, можно попытаться создать у работников ощущение принадлежности к «одной большой семье».

     Некоторые компании стараются информировать своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у работника ощущение, что он — часть коллектива и что удачи коллектива — это и его удачи. На первичном уровне он сводится к объяснению работникам причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями компании. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

     В изучении имеющейся структуры межличностных  отношений в неформальной группе может помочь наблюдение за поведением сотрудников в непринужденной обстановке: на празднике, пикнике. Также для  изучения неформальных групп внутри компании и обеспечения эффективного сбора информации о взаимоотношениях между подчиненными и руководством менеджер по персоналу может использовать некоторые психологические тесты, например, опросник Лири — для психологической диагностики межличностных отношений и выявления нарушений отношений в группе, а результаты опросника можно использовать для психокоррекции; тест Томаса поможет изучить поведение сотрудников в конфликтных ситуациях и готовность к сотрудничеству; опросник Басса-Дарки предоставит качественную и количественную характеристику агрессии и враждебности.