Теория мотивации

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.

Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. "... расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом"*

в). Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры стали возможными. необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликту;

- отсутствие значительного  различия в возможностях (силе) субъектов  конфликта;

- соответствие стадии  развития конфликта возможностям  переговоров;

- участие в переговорах  сторон, которые реально могут  принимать решения в сложившейся  ситуации.

Каждый конфликт в своем  развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут  быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с  теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут  повлиять на исход события. Можно  выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные группы - затронуты  их личные интересы, они сами  участвуют в конфликте, но не  всегда от этих групп зависит  возможность успешного ведения  переговоров.

- вторичные группы - затронуты  их интересы, но эти силы не  стремятся к открытому проявлению  своей заинтересованности, их действия  скрыты до определенного времени.  Могут существовать еще и третьи  силы, также заинтересованные в  конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько  стадий:

- подготовка к началу  переговоров (до открытия переговоров);

- предварительный выбор  позиции (первоначальные заявления  участников об их позиции в  данных переговорах);

- поиск взаимоприемлемого  решения (психологическая борьба, установление реальной позиции  оппонентов);

Также прорабатываются процедурные  вопросы: где лучше проводить  переговоры?, какая атмосфера ожидается  на переговорах?, важны ли в будущем  хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорники считают, что от данной стадии, если она правильно  организована, на 50% зависит успех  всей дальнейшей деятельности.

- завершение (выход из  возникшего кризиса или переговорного  тупика).

 

9. Процесс принятия решений. Основные этапы разработки управленческих решений.

 

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных  полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Процесс принятия решения  включает в себя следующие операции: подготовка к работе; выявление проблемы и формулирование целей; поиск информации; ее обработка; выявление возможностей ресурсного обеспечения; ранжирование целей; формулирование заданий; оформление необходимых документов; реализация заданий.

Применение системного подхода  к процессу принятия управленческого  решения позволяет определить структуру  проблемы, систему ее решения, взаимосвязи  компонентов системы и очередность  их совершенствования.

 

Сначала необходимо четко  сформулировать, что нам следует  получить, какими параметрами должно обладать решение.

К параметрам качества управленческого  решения относятся:

· показатель энтропии, т.е. количественной неупорядоченности  проблемы. Если проблема формулируется  только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

· степень риска вложения инвестиций;

· вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

· степень адекватности (или  степень точности прогноза, коэффициент  аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании  которых она была разработана.

После предварительной регламентации  параметров качества управленческого  решения и его эффективности (устанавливается  предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры "входа" системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований "выхода", уточнения факторов "внешней  среды", влияющих на качество и эффективность  решения, отработки "входа" системы  следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры  процесса, принять меры по их улучшению  и приступить непосредственно к  разработке решения. Если качество "входа" оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса" в системе качество "выхода", т.е. качество решения будет "удовлетворительным".

К основным условиям обеспечения  высокого качества и эффективности  управленческого решения относятся:

· применение к разработке управленческого решения научных  подходов менеджмента;

· изучение влияния экономических  законов на эффективность управленческого  решения;

· обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей  параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

· применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования  и экономического обоснования каждого  решения;

· структуризация проблемы и построение дерева целей;

· обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

· обеспечение многовариантности  решений;

· правовая обоснованность принимаемого решения;

· автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

· разработка и функционирование системы ответственности и мотивации  качественного и эффективного решения;

· наличие механизма реализации решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

· возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

· выбор критериев, по которым  будет принято решение;

· разработка и формулировка альтернатив;

· выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

· утверждение (принятие) решения;

· организация работ по реализации решения - обратная связь 

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

· общие;

· организационные;

· запрограммированные;

· незапрограммированные;

· рациональные;

· нерациональные;

· вероятностные;

· решения в условиях неопределенности;

· интуитивные;

· на основе компромисса;

· альтернативные.

Из всей классификации  попытаемся рассмотреть лишь некоторые  решения. Известно, что принятие решения  всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости  от уровня, на котором принимается  решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность  за принятое решение.

Управленческое решение  устанавливает переход оттого, что  имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется  вариантная проработка решений, выбор  лучшего варианта и завершается  его утверждение.

Управленческие решения  могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения  принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они  могут быть запрограммированными и  незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного  количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие  меры по изучению причин возникновения  проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

 

  1. «История менеджмента» И.И.Семенова, изд. Юнити  Москва 1999.

  2. «Ваше время - в Ваших руках» Лотар Зайверт,  АО  «Интерэксперт»

           Москва 2005.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е Изд. «Гардарики». Москва. 2004.

 4. Давыдова М.А. «Курс лекций по менеджменту»

 5. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е издание Изд. «Питер»С.-П. 2003.

6. «Социальное управление: словарь-справочник» - М.: изд-во МГУ, 1994.

7. Шамкалов, Ф.И.«Американский менеджмент» - М.: Наука, 2007.

8. Гришина, И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» - СПб: Лениздат, 2004.

9. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам» - М.: Вече, 2003.

10. Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» - М.: изд-во МГУ, 1999.

11. Гансова, Э.А., «Социально-экономическое управление» - Киев: Высшая шк., 1998.

12.  Деминг, В., «Выход из кризиса» - Тверь: Альба, 2006.