Экономичность. Задача состоит
в том, чтобы нужный эффект от управления
достигался при минимальных затратах
на управленческий аппарат.
Гибкость. Способность изменяться
в соответствии с изменениями
внешней среды.
Устойчивость структуры
управления. Неизменность ее основных
свойств при различных внешних
воздействиях.
В современной теории менеджмента
выделяются два типа управления организациями:
бюрократический и органический. Они построены
на принципиально различных основаниях
и имеют специфические черты, позволяющие
выявлять сферы их рационального использования
и перспективы дальнейшего развития.
Ключевые концептуальные
положения нормативной модели рациональной
бюрократии таковы:
- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Органический тип структуры
управления
- Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.
- Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
- Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.
- Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
- Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.
- Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
- Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
В зависимости от характера
связей выделяются несколько основных
типов организационных структур
управления:
- Линейная (во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления);
- Функциональная (управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления);
- линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы);
- дивизиональная (В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции);
- региональная (Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями);
- матричная (представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту);
- продуктовая (полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту)
- ориентированная на потребителя (Цель структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу).
7. Управление проектами
и программами развития
Проект – ограниченное
по времени целенаправленное изменение
отдельной системы с установленными
требованиями к качеству результатов,
возможными рамками расхода средств
и ресурсов и специфической организацией
В основе методов управления
проектами лежат методики планирования,
осуществления и завершения.
Планирование.Планирование в том
или ином виде производится в течении
всего срока реализации проекта.
В самом начале жизненного цикла
проекта обычно разрабатывается
неофициальный предварительный
план - грубое представление о том,
что потребуется выполнить в
случае реализации проекта. Решение
о выборе проекта в значительной
степени основывается на оценках предварительного
плана. Формальное и детальное планирование
проекта начинается после принятия решения
о его реализации. Определяются ключевые
точки (вехи) проекта, формулируются задачи
(работы) и их взаимная зависимость. Именно
на этом этапе используются системы для
управления проектами, предоставляющие
руководителю проекта набор средств для
разработки формального плана: средства
построения иерархической структуры работ,
сетевые графики и диаграммы Гантта, средства
назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило план проекта не остается
неизменным, и по мере осуществления проекта
подвергается постоянной корректировке
с учетом текущей ситуации.
Осуществление.После утверждения формального
плана на менеджера ложиться задача по
его реализации. По мере осуществления
проекта руководители обязаны постоянно
контролировать ход работ. Контроль заключается
в сборе фактических данных о ходе работ
и сравнении их с плановыми. К сожалению,
в управлении проектами можно быть абсолютно
уверенным в том, что отклонения между
плановыми и фактическими показателями
случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера
является анализ возможного влияния отклонений
в выполненных объемах работ на ход реализации
проекта в целом и в выработке соответствующих
управленческих решений. Например, если
отставание от графика выходит за приемлемый
уровень отклонения, может быть принято
решение об ускорении выполнения определенных
критических задач, за счет выделения
на них большего объема ресурсов.
Завершение.Рано или поздно, но проекты
заканчиваются. Проект заканчивается,
когда достигнуты поставленные перед
ним цели. Иногда окончание проекта бывает
внезапным и преждевременным, как в тех
случаях, когда принимается решение прекратить
проект до его завершения по графику. Как
бы то ни было, но когда проект заканчивается,
его руководитель должен выполнить ряд
мероприятий, завершающих проект. Конкретный
характер этих обязанностей зависит от
характера самого проекта. Если в проекте
использовалось оборудование, надо произвести
его инвентаризацию и, возможно, передать
его для нового применения. В случае подрядных
проектов надо определить, удовлетворяют
ли результаты условиям подряда или контракта.
Может быть необходимо составить окончательные
отчеты, а промежуточные отчеты по проекту
организовать в виде архива.
Основы построения Системной
модели управления проектами и программами
развития
Предлагаемый подход к
созданию СМ УПП опирается на:
- Системную модель УПП.
- Методологический инструментарий управления проектами:
- определение целей, продукта, работ проекта (структура объекта управления);
- определение структуры и состава системы управления проектами и программами.
- определение центров ответственности, распределение ответственности между субъектами управления и установления взаимосвязи между ними.
3. Системная модель УПП
В качестве основы системной
методологии УПП используется системная
модель [10], которая апробирована в
теории и практике управления проектами
в России.
Применение такой модели
позволило определить и разработать:
- системное структурированное представление знаний об управлении проектами;
- основу для глобализации, стандартизации, унификации и локализации управления проектами как профессиональной сферы деятельности;
- механизм для определения функциональной структуры задач, формулирования постановок задач управления проектами в различных системах управления проектно-ориентированной деятельностью;
- основу для разработки моделей, методов и средств решения задач УПП;
- основу для единого подхода к образованию, обучению и сертификации специалистов по управлению проектами;
- общий язык и терминологию для специалистов и практиков по управлению проектами.
Системная модель содержит
три основных блока, представленных
структурными декомпозициями субъектов
управления, объектов управления и
процесса управления проектом.
Объекты управления
Объектами системы управления
могут быть:
- множество проектов и программ в организациях или компаниях;
- программы;
- проекты;
- фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение;
- комплексы работ и т.д.
Субъекты управления
Субъектами управления являются
активные участники проекта (программы),
взаимодействующие при выработке
и принятии управленческих решений
в процессе его осуществления. К
субъектам управления относятся:
Основные участники проекта:
- инвестор
- заказчик
- генконтрактор
- генподрядчик
- исполнители и др.
Команда проекта:
- функциональные менеджеры проекта
- члены команды проекта
Команда управления проектом:
- управляющий проектом
- члены команды управления проектом.
Процесс управления осуществлением
проекта
Процесс осуществлением объекта
– воздействие субъектов управления
на объекты управления посредством
принимаемых решений задач УПП.
Основаниями классификации задач
УПП являются:
Стадии процесса управления,
включающие:
- концепцию управления,
- планирование работ проекта,
- организацию и контроль выполнения работ проекта,
- анализ и регулирование хода работ проекта,
- закрытие проекта и его частей.
Функциональные области
управления, включающие:
- управление предметной областью проекта,
- управление проектом по временным параметрам,
- управление стоимостью в проекте,
- управление качеством в проекте,
- управление рисками в проекте,
- управление персоналом в проекте,
- управление коммуникациями в проекте,
- управление контрактами в проекте,
- управление изменениями в проекте,
- прочие.
Временные разрезы управления
- иерархия временных периодов, в рамках
которых рассматриваются задачи УПП, относящиеся
к разным объектам и субъектам управления:
стратегический уровень
– охватывает весь жизненный цикл
проекта,
- годовой уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течение года;
- квартальный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течение квартала;
- оперативный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т.д.
Свойства системной модели
управления проектом
К свойствам системной
модели можно отнести:
- системная модель управления проектом представляет собой свернутое дерево избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении различными объектами;
- каждый процесс (задача) системной модели управления проектом однозначно определяется компонентами выбранных уровней системной модели логично взаимосвязанных между собой;
- иерархичность структуры объектов управления, основой которой является структура работ объектов управления (WBS);
- иерархичность и реляционные взаимосвязи между субъектами управления представляемые организационной схемой проекта (ОS);
- иерархичность организационной структуры проекта (ОBS), включающей команду проекта и команду управления проектом;
- иерархичность структуры задач и процедур управления проектами (ТBS), от отдельных процедур и элементарных задач до совокупности комплексов задач систем управления разного назначения;
- многоаспектность задач управления проектами, зависящих от субъекта и объекта управления. Например, управление проектами для инвестора характеризуется своим набором задач со своими критериями оценки решений, ограничениями и неизвестными. Все это требует разработки и применения специальных методов и технологий решения задач. Эта же особенность относится и к другим ключевым участникам управления проектами: заказчикам, генконтракторам, генподрядчикам и др.
Системная модель и ее свойства
послужили основой для разработки
системной методологии УПП.
8. Управление конфликтами.
Типы, способы разрешения.
В социальной психологии существует многовариантная
типология конфликта в зависимости от
тех критериев, которые берутся за основу.
Так, например, конфликт может быть внутриличностным.
Внутриличностные
конфликты представляют собой столкновение
внутри личности равных по силе, но противоположно
направленных мотивов, потребностей, интересов.
Это конфликты выбора «из двух
зол меньшего». Например, работнику
поручили срочную работу, а у него
дома проходит капитальный ремонт и
требуются постоянные уходы с
работы. Либо - это выбор