* Шамкалов,
Ф.И., «Американский менеджмент»
- М.: Наука, 1993
одной из
альтернатив, каждая из которых имеет
свои «плюсы» и «минусы»: поехать
в отпуск или купить новую мебель.
На выбор правильного решения
при внутриличностном конфликте
человек может затратить много
сил и времени, резко возрастает
эмоциональное напряжение, а перед
принятием решения поведение
личности может стать неконтролируемым.
Межличностный
конфликт - Этот тип конфликта, возможно,
самый распространенный. В организациях
он проявляется по-разному. Чаще всего
это борьба руководителей за ограниченные
ресурсы, капитал или рабочую
силу, время использования оборудования
или одобрение проекта. Каждый из
них считает, что поскольку ресурсы
ограничены, он должен убедить вышестоящее
начальство выделить эти ресурсы
именно ему, а не другому руководителю.
Или представим, что два художника
работают над одной и той же
рекламой, но имеют разные точки
зрения относительно способа ее подачи.
Каждый старается убедить директора
принять его точку зрения.
Аналогичным,
только более тонким и длительным,
может быть конфликт между двумя
кандидатами на повышение при
наличии одной вакансии. Межличностный
конфликт может также проявляться
и как столкновение личностей.
Конфликт
между личностью и группой - между
отдельной личностью и группой
может возникнуть конфликт, если эта
личность займет позицию, отличающуюся
от позиции группы. Например, обсуждая
на собрании пути увеличения объема продаж,
большинство будет считать, что
этого можно добиться путем снижения
цены. А кто-то один будет убежден,
что такая тактика приведет к
уменьшению прибыли. Хотя этот человек,
мнение которого отличается от мнения
группы, может принимать близко к
сердцу интересы компании, его все
равно можно рассматривать как
источник конфликта, потому что он идет
против мнения группы.
Межгрупповой
конфликт. Организации состоят из
множества формальных и неформальных
групп. Даже в самых лучших организациях
между такими группами могут возникнуть
конфликты. Неформальные группы, которые
считают, что руководитель относится
к ним несправедливо, могут крепче
сплотиться и попытаться «рассчитаться»
с ним снижением производительности.
Яркий пример межгруппового конфликта
- конфликт между профсоюзом и администрацией.
Классификация
конфликтов зависит от ряда факторов:
способа их разрешения, природы возникновения,
последствий для участников, степени
выраженности, количества участников.
Антагонистические
конфликты представляют собой разрешения
противоречия в виде разрушения структур
всех конфликтующих сторон или отказа
всех сторон, кроме одной, от участия
в конфликте. Эта одна сторона
и выигрывает: война до победы, полное
поражение противника в споре.
Компромиссные
конфликты допускают несколько
вариантов их разрешения за счет взаимного
изменения целей участников конфликта,
сроков, условий взаимодействия.
Например,
заводу-изготовителю поставщик не доставляет
заказанное изделие в назначенный
срок из-за отсутствия средств у
последнего на транспортировку груза.
Завод вправе требовать выполнения
графика поставок, но у смежника
изменились условия. Возможно, при взаимной
заинтересованности, достичь компромисса:
изменить график поставки, помочь с
кредитом, вступить в переговоры.
Характерной
чертой вертикальных и горизонтальных
конфликтов является объем власти,
которым располагают оппоненты,
на момент начала конфликтных взаимодействий.
Вертикальные - предполагают распределение
власти по вертикали сверху вниз, что
и определяет разные стартовые условия
участников конфликта: начальник - подчиненный,
вышестоящая организация - предприятие,
малое предприятие - учредитель. При
горизонтальных конфликтах предполагается
взаимодействие равных по объему располагаемой
власти или иерархическому уровню субъектов:
руководители одного уровня, специалисты
между собой, поставщики - потребители.
Открытые
конфликты характеризуются явно
выраженным столкновением оппонентов:
ссоры, споры, военные столкновения.
Взаимодействие регулируется нормами,
соответствующими ситуации и уровню
участников конфликта: международными
(при межгосударственных столкновениях),
правовыми, социальными, этическими.
При скрытом
конфликте отсутствуют внешние
агрессивные действия между конфликтующими
сторонами, но при этом используются
косвенные способы воздействия.
Это происходит при условии, что
один из участников конфликтного взаимодействия
опасается другого, либо у него нет
достаточной власти и сил для
открытой борьбы.
Наиболее
распространены конфликты вертикальные
и смешанные. Они в среднем
составляют 70-80-% от всех остальных. Они
также наиболее нежелательны для
руководителя, так как в них
он как бы «связан по рукам и
действие руководителя рассматривается
всеми сотрудниками через призму
этого конфликта. Деление конфликтов
на виды достаточно условно, жесткой
границы между различными видами
не существует и на практике возникают
конфликты: организационные вертикальные
межличностные; горизонтальные открытые
межгрупповые и т.п. Допустима классификация
также оп характеру вызвавших
конфликт причин. Перечислять все
причины возникновения конфликта
не представляется возможным. Но в целом
он вызывается, как указывает Р.Л.
Кричевский в книге «Если Вы руководитель»
следующими тремя группами причин,
обусловленными:
1.трудовым
процессом;
2.психологическими
особенностями человеческих взаимоотношений,
то есть их симпатиями и
антипатиями, культурными, этническими
различиями людей, действиями
руководителя плохой психологической
коммуникацией и т.д.
3.личностным
своеобразием членов группы, например
неумения контролировать свое
эмоциональное состояние, агрессивностью,
некоммуникабельностью, бестактностью.
Конфликты
различают и по их значению для
организации, а также способу
их разрешения. Различают конструктивные
и деструктивные конфликты. Для
конструктивных конфликтов характерны
разногласия, которые затрагивают
принцип цельности организации
и ее членов и разрешение которых
выводит организацию на новый
более высокий и эффективный
уровень развития. Деструктивные
конфликты приводят к негативным,
часто разрушительным действиям, что
приводит к резкому снижению эффективности
работы группы или организации.*
Таким образом,
не сам предмет, не сам факт разногласий
в конфликтной ситуации оказывается решающим,
а скорее развитие этой ситуации, характер
общения и отношений ее участников.
Управление конфликтами
- это целенаправленное воздействие по
устранению (минимизации) причин, породивших
конфликт, или на коррекцию поведения
участников конфликта
Методы разрешения конфликтов.
Среди управляющих воздействий
по отношению к конфликту центральное
место занимает его разрешение. Далеко
не все конфликты можно предотвратить.
Потому очень важно уметь выходить
из конфликта.
Разрешение конфликта - это
совместная деятельность его участников,
направленная на прекращение противодействия
и решения проблемы, которая привела
к столкновению. Разрешение конфликта
предполагает активность обеих сторон
по преобразованию условий, в которых
они взаимодействуют, по устранению
причин конфликта. Для разрешения конфликта
необходимо изменение самих оппонентов,
их позиций, которые они отстаивали
в конфликте. Часто разрешение конфликта
основывается на изменении отношения
оппонентов к его объекту или
друг к другу
Разрешение конфликта
представляет собой многоступенчатый
процесс, который включает в себя
анализ и оценку ситуации, выбор
метода разрешения конфликта, формирование
плана действий, его реализацию,
оценку эффективности своих действий.
Существует достаточно много
методов управления конфликтами. Укрупнённо
их можно представить в виде нескольких
групп, каждая из которых имеет свою
область применения:
- внутриличностные, т.е. методы
воздействия на отдельную личность;
- структурные, т.е. методы
по устранению организационных
- межличностные методы
или стили поведения в конфликте;
- переговоры;
- ответные агрессивные
действия. эту группу методов
применяют в крайних случаях,
когда исчерпаны возможности
всех предыдущих групп.*
Внутриличностные методы
заключаются в умении правильно организовать
свое собственное поведение, высказать
свою точку зрения, не вызывая защитной
реакции со стороны другого человека.
Некоторые авторы предлагают использовать
способ «Я - высказывание», т.е. способ
передачи другому лицу вашего отношения
к определенному предмету, без обвинений
и требований, но так, чтобы другой человек
изменил свое отношение.
Этот способ помогает человеку
удержать свою позицию, не превращая
другого в своего врага. «Я - высказывание»
может быть полезно в любой
обстановке, но оно особенно эффективно,
когда человек рассержен. раздражен,
недоволен. Следует сразу оговориться,
что применение данного подхода
требует навыков и практики, но
это бывает оправданным в дальнейшем.
«Я - высказывание» построено так,
чтобы позволить высказать личности
свое мнение о создавшейся ситуации,
выразить свои положения. Оно особенно
полезно, когда человек хочет
передать что-то другому, но не хочет, что
бы тот воспринял это негативно
и перешел бы в атаку.
Структурные методы, т.е. методы
воздействия преимущественно на организационные
конфликты, возникающие из-за неправильного
распределения полномочий, организации
труда, принятой системы стимулирования
и т.д. К таким методам относятся: разъяснение
требований к работе, координационные
и интеграционные механизмы, общеорганизационные
цели, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к
работе. Один из лучших методов управления,
предотвращающих дисфункциональный конфликт,
- разъяснение того, какие результаты ожидаются
от работника или от группы. Здесь должны
быть упомянуты: уровень результатов,
источники информации, система полномочий
и ответственности, определены политика,
процедуры и правила. Причем руководитель
уясняет все эти вопросы не для себя, а
с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли,
чего от них ждут в каждой ситуации.
Координационные и интеграционные
механизмы. Этот метод основывается на
правильном использовании формальной
структуры организации, в частности, иерархии
и принципа единства распорядительства.
Принцип единства распорядительства (иногда
его не совсем верно называют принципом
единоначалия) облегчает использование
иерархии для управления конфликтной
ситуацией, так как подчиненный прекрасно
знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.
* В управлении конфликтной
ситуацией полезны методы, которые
применяются для интеграции структуры
(т.е. предотвращают появления
ситуации "лебедь, рак и щука").
Общеорганизационные комплексные
цели. Эффективное достижение
комплексных целей требует
совместных усилий двух или более
работников, поэтому установление таких
целей, которые являются общими для
всех работников, и может служить
методом предотвращения конфликта.
Например, если три смены
производственного отдела конфликтуют
между собой, следует формулировать
цели для всего отдела, а не для
каждой смены в отдельности. Аналогичным
образом, установление четко сформулированных
целей всей организации в целом
также будет способствовать тому,
что руководители отделов будут
принимать решения, благоприятствующие
всей организации, а не только их функциональной
области.
Структура системы вознаграждений. Система
вознаграждений (материальных и нематериальных)
может как способствовать возникновениям
конфликтов, так и уменьшать возможность
их возникновения. Система вознаграждений
должна быть организована так, чтобы поощрять
тех работников, действия которых способствуют
осуществлению общеорганизационных целей,
стараются подойти к решению проблем комплексно.
Наоборот, система вознаграждений не должна
поощрять работников, добивающихся решения
узких проблем за счет других отделов
и подразделений. Например, не следует
поощрять работников отдела сбыта за увеличение
объема продаж, если они добились этого
предоставляя покупателям широкий набор
скидок в ущерб общей прибыли фирмы.
Межличностные методы разрешения
конфликта.
В межличностном методе существует
пять способов разрешения конфликта:
1. уклонение.
2. сглаживание.
3. принуждение.
4. компромисс.
5. решение проблем.
Уклонение. Этот стиль подразумевает,
что человек старается уйти от конфликта.
"... не попадать в ситуации, которые
провоцируют возникновение противоречий,
не вступать в обсуждение вопросов, чреватых
разногласиями. Тогда не придется приходить
в возбужденное состояние, пусть даже
и занимаясь решением проблемы".
Сглаживание. Этот стиль характеризуется
поведением, которое диктуется убеждением,
что не стоит сердиться, потому, что "мы
все - одна счастливая команда, и не следует
раскачивать лодку". Стиль сглаживания
может привести в конечном итоге к серьезному
конфликту, так как проблема, лежащая в
основе конфликта не решается. "Сглаживатель"
добивается временной гармонии среди
работников, но отрицательные эмоции живут
у них внутри и накапливаются.
Компромисс. Этот стиль характеризуется
принятием точки зрения другой стороны,
но лишь до некоторой степени. Способность
к компромиссу высоко ценится в управленческих
ситуациях, так как это сводит к минимуму
недоброжелательность. что часто дает
возможность быстро разрешить конфликт
у удовлетворению обеих сторон. Однако,
использование компромисса на ранней
стадии конфликта, возникшего по важной
проблеме может сократить время поиска
альтернатив.