Сучасної української організаційної культури

Культура праці визначається на основі врахування рівня освіти і кваліфікації працівника, його ставлення  до праці, дисциплінованості, дотримання визначеної технології, трудової дисципліни, творчості.

Характеристики (атрибути) організаційної культури. Зміст і специфіка організаційної культури вивчаються на основі виділення певних характеристик (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Характеристики організаційної культури [30].

Характеристики (атрибути) організаційної культури

Зміст характеристик

 

 

Таблиця 1.1

Продовження

Норми поведінки і  праці	Набір переконань і очікувань  щодо певного типу поведінки
Ставлення до певних явищ, подій, процесів	Віра в керівництво, у власні сили, в успіх, у взаємодопомогу, етичну поведінку, справедливість тощо. Ставлення до колег, клієнтів, конкурентів, до впливу релігії і моралі, до зла, агресії, насильства тощо
Усвідомлення себе і  свого місця в організації	В одних організаціях не підтримуються зовнішні прояви настрою  персоналу, в інших – можуть заохочуватися. Індивідуалізм і незалежність чи, навпаки, колективізм у поведінці персоналу також можуть бути характеристиками організаційної культури
Трудова етика і особливості мотивації персоналу	Ставлення до робочих  обов’язків, відповідальність; розподіл робочих завдань; чистота робочого місця; якість праці; робочі звички працівників; оцінка роботи; винагорода; ставлення «людина – машина»; індивідуальна чи колективна праця; службове просування
Ставлення до використання часу	Ступінь точності та пунктуальності працівників; дотримання робочого розпорядку, заохочення за це; ефективність використання часу
Процес навчання і  розвитку персоналу	Свідоме чи бездумне виконання  завдань; працівники використовують силу чи інтелект; процедури інформування працівників; ставлення керівництва до навчання персоналу; працівники навчаються тільки власним коштом чи підприємство допомагає матеріально; наявність кар’єрної перспективи для власного персоналу і менеджерів

 

 

Таблиця 1.1

Продовження

 

Взаємовідносини між людьми	Ступінь формалізації відносин між людьми (за віком, статтю, статусом, посадами, інтелектом, досвідом, знаннями, релігією, громадянством); підтримка працівниками один одного, шляхи вирішення конфліктів
Комунікаційна система  і мова спілкування	Застосування усної, письмової, невербальної комунікації; жаргону, абревіатур, жестів
Зовнішній вигляд, одяг персоналу	Наявність чи відсутність  уніформи, спецодягу, ділових стилів; акуратність; застосування косметики; зачіски тощо
Традиції та звички щодо харчування працівників	Організація харчування працівників; наявність чи відсутність  місць для цього на підприємстві; люди приносять їжу із собою чи відвідують кафетерії в організації  чи поза нею; дотація харчування підприємством; періодичність і тривалість харчування; працівники різних рівнів харчуються разом чи окремо

 

Таким чином, організаційна культура має певну структуру – нечітку і рухому, динамічну. Сучасні вчені виокремлюють кілька рівнів і складових організаційної культури. Крім основних рівнів, фахівці виділяють структурні складові організаційної культури, до яких належать: культура управління, культура організації виробництва, культура умов праці, культура міжособистісних відносин, культура працівників.

 

 

1.3 Типи світових організаційних культур

 

 

Типи організаційних культур класифікуються за різними ознаками: підґрунтям, рівнем вивчення, специфікою сприйняття персоналом, національними особливостями, галузевою специфікою, ступенем залучення персоналу до управління (рис. 1.2).

Організаційні культури не бувають хорошими чи поганими, вони є різними.

Залежно від типу підґрунтя виділяють організаційні культури, засновані на владі, ролі, завданнях, особистості.

Культура, заснована на владі, властива переважно невеликим фірмам, у  яких всі рішення приймає засновник компанії. У нього зосереджені всі владні повноваження. Формальних правил небагато, але в організації діють неявні жорсткі кодекси поведінки і праці. Підлеглі орієнтуються не на пошук кращого рішення, а на точку зору керівника. Такі організації швидко, без зайвих узгоджень реагують на зміни ситуації. Але у міру зростання масштабів бізнесу контроль над діяльністю організації з боку лідера слабшає, ефективність управління зменшується [23; c. 202].

Рис. 1.2. Типи організаційних структур [23; c. 203].

 

Організаційна культура, заснована на ролі. До особливостей культури ролі належить чіткий і глибокий опис менеджерами робіт чи процедур. Відбір працівників у таку організацію здійснюється з урахуванням вимог, що висуваються керівництвом. Взаємодія підрозділів, посадовців визначається формальними процедурами. Стан посадових осіб в ієрархії управління залежить від їх владних повноважень і можливості впливу на інших.

Організаційна культура ролі поширена у великих бюрократичних  організаціях. Вона ефективна тільки в стабільному діловому середовищі.

Організаційна культура, заснована на завданнях. Основна  увага приділяється успішному виконанню  визначених завдань чи реалізації проектів. Співробітники оцінюються за внеском у виконання завдань. Акцент робиться на об’єднанні ресурсів для виконання роботи і на спільній роботі щодо досягнення цілей. Люди працюють у командах, які дають змогу продуктивно використати поєднання навичок. Джерелом влади є досвід, виконанням певної частини завдання керує найбільш компетентний з цього питання працівник.

Перевагою організацій  із високо розвиненою культурою завдань  є ефективна адаптація до змін ділового середовища, тому що команди  мають змогу швидко переключатися  на реалізацію нових проектів.

Культура завдань властива високотехнологічним організаціям (консалтингові, фінансові компанії, дослідницькі лабораторії).

Слабкі сторони культури завдань: проблеми при здійсненні контролю, неефективне використання ресурсів, надто швидке переключення працівників з одного проекту на інший [12; c. 159].

Культура, заснована на особистості. Центром культури такої організації є особистість, якій підпорядковані всі структури та системи. Головним у цій культурі є задоволення інтересів «зірок», а не досягнення корпоративних цілей. Повна форма організаційної культури такого типу трапляється рідко.

Залежно від рівня  вивчення виділяють суб’єктивну та об’єктивну організаційну культуру.

Суб’єктивна організаційна культура ґрунтується на зразках уявлень, вірі та очікуваннях, а також на сприйнятті персоналом організаційного оточення з його цінностями, груповими нормами поведінки і ролями. До елементів суб’єктивної організаційної культури належать міфи, герої організації, історії про її лідерів, організаційні обряди, ритуали, забобони, мова спілкування. Суб’єктивна організаційна культура є основою формування управлінської культури, стилів управління.

Об’єктивна організаційна культура. Пов’язана з фізичним оточенням, що створюється в організації: дизайном приміщень і території, місцем розташування, обладнанням, меблями, кольорами і об’ємом простору, приміщеннями для праці, прийому відвідувачів (клієнтів), відпочинку. Усе це значною мірою відображає цінності, яких дотримується організація [12; c. 160].

Залежно від структуризації колективу підприємства і специфіки сприйняття персоналом вирізняють панівну організаційну культуру, субкультуру підрозділів і груп, а також організаційну контркультуру.

Панівна організаційна  культура містить норми ціннісних  орієнтацій, принципи й зразки управління і поведінки, що переважають в організації. Але загальна організаційна культура підприємства не є монолітним феноменом. Вона складається із субкультур підрозділів і груп, наприклад офісних працівників і виробничих підрозділів, центрального апарату управління і регіональних підрозділів, бухгалтерії та служби маркетингу, інших професійних, національних, релігійних, вікових, статевих груп. У субкультурі локальних частин організації поєднуються загальні, панівні ключові цінності та інші, індивідуальні, властиві тільки окремим підрозділам чи групам.

Якщо певні групи  або представники колективу підприємства не повністю сприймають панівні цінності загальної організаційної культури, можна твердити про наявність організаційних контркультур. Контркультури в організації розвиваються тоді, коли працівники не задоволені політикою керівництва, умовами і оплатою праці.

Прикладами прояву контркультур можуть бути:

• пряма опозиція цінностям панівної організаційної культури;
• опозиція структурі влади у межах панівної культури організації;
• опозиція до зразків відносин і взаємодії, що підтримуються панівною культурою [25; c. 49].

Організаційна культура різних країн має свою специфіку, національні особливості.

Особливості організаційної культури в українських компаніях:

• повільне впровадження корпоративної культури управління;
• значна дистанція влади між керівниками і підлеглими. Менеджери нерідко зверхньо ставляться до людей, умов їхньої праці, кар’єрних можливостей. Вони не оцінюють персонал як найважливіший ресурс;
• невміння імпортувати і використовувати нові технології в управлінні та виробництві;
• нехтування довгостроковим плануванням, низький ступінь орієнтації менеджерів і персоналу на довгострокову перспективу;
• високий рівень пасивності й інертності менеджерів і персоналу, брак ініціативи;
• достатньо високий рівень індивідуалізму, конкурентності при виконанні робочих завдань, небажання обговорювати і спільно вирішувати управлінські проблеми;
• високий рівень залежності специфіки організаційної культури від вищого керівника;
• високий рівень конфліктності, наявність «контркультур» у підрозділах і групах організацій, представники яких не задоволені організацією, умовами і оплатою праці [13; c. 92].

Особливості організаційної культури в російських компаніях:

• високий рівень дистанції влади між керівниками і підлеглими;
• поєднання рис індивідуалізму та колективізму у поведінці працівників;
• достатньо низький рівень наполегливості, впевненості, мотивації до досягнень, прагнення кращого виконання завдань;
• прагнення працювати у звичних, чітко структурованих ситуаціях, із чіткими правилами;
• тенденція виявлення занепокоєності, переживань, авральності у нових, незвичних ситуаціях.

Особливості організаційної культури компаній США:

• низький рівень дистанції влади, достатньо демократичні відносини між керівниками і підлеглими;
• високий рівень індивідуалізму працівників;
• самовпевненість, наполегливість, конкуренція працівників, високий рівень мотивації досягнень;
• низький рівень уникнення невизначеності; нові ситуації та завдання сприймаються як виклик, з яким потрібно впоратися. Спокійні систематичні дії щодо вирішення неструктурованих проблем;
• низький ступінь орієнтації працівників на довгострокові перспективи [3; c. 296].

Організаційна культура в японських компаніях має  такі особливості:

• довготерміновий набір персоналу;
• високий ступінь колективізму, групове прийняття рішень;
• неспеціалізована кар’єра, поступове просування кадрів;
• значна турбота про кожного працівника як поважного члена сім’ї;
• наполегливість, упевненість, високий рівень мотивації на досягнення;
• високий ступінь орієнтації персоналу на довгострокову перспективу [16; c. 101].

Особливості німецької  організаційної культури:

• невисокий рівень дистанції влади між керівниками і підлеглими;
• достатньо високий рівень індивідуалізму, самостійності при вирішенні робочих проблем;
• дисциплінованість, чітка організація праці, наполегливість, сильна мотивація на досягнення у менеджерів і працівників;
• однаково результативна праця в структурованих і неструктурованих ситуаціях;
• збалансована орієнтація персоналу на довгострокову і короткострокову перспективи [31].

Особливості організаційної культури в китайських компаніях:

• велика дистанція влади між людьми, нерівність посадових осіб;
• низький рівень індивідуалізму, китайські працівники охочіше виконують колективні завдання. Їм із дитинства прищеплюють повагу до груп, до яких вони належать (сім’ї, роду, клану, організації). Китайські працівники очікують, що група (підрозділ, організація) захистить їх за необхідності, тому вони лояльні до групи;
• середній рівень вияву чоловічих рис у праці: наполегливості, самовпевненості, конкурентних відносин, високого рівня виконання завдань;
• спокійне ставлення працівників до непевних, неконкретних, незвичних завдань;
• високий рівень орієнтації на досягнення довготермінових цілей, терпіння, стійкість [28; c. 251].