Структура социальной и культурной организации

В формальной структуре организации  все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководителей и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства.      

Незащищенность  отдельного работника, вынужденного общаться только с руководством, приводит по крайней мере к двум последствиям:

· руководители стараются максимально использовать прерогативы власти и контроля;

· работники  стремятся избегать общения с руководством и налаживать неформальные социальные контакты.     

Неформальная  структура организации. Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, приведем мнение Р. Стюарда о том, что неформальная структура показывает, не как должна работать организация, а как она работает в действительности .     

Представим  себе такую организацию, в которой все производственные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной организационной структуры, например:

· неудобство использования  вертикальных связей и потеря времени в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;

· руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях, они  не в курсе мелких проблем подчиненных, но, согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении, используя вертикальные коммуникативные связи, что, по понятным причинам, требует времени и может понизить эффективность производственного процесса;

· изначальная  ориентация на статусы, а не профессиональные знания или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготовленных работников;

· из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены  организации не могут удовлетворить  свои потребности в общении друг с другом .     

Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации. По определению  А.И. Пригожина, неформальная структура организации представляет собой спонтанно сложившуюся систему социальных связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличностного и внутригруппового общения.     

Таким образом, неформальная организация  построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном  уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в иерархические  формальные связи. Ценностные ориентации членов организации в системе  неформальных связей принципиально  иные, нежели в рамках формальной структуры.      

Итак, неформальная структура распадается  практически на две сферы - делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера  связана с достижением целей  организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае, по выражению Пригожина, неформальная структура служит для  того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.     

Вторая  сфера неформальной структуры основана на межличностных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприязни, чувстве принадлежности к одной, чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориентирована на достижение организационных целей, и ее основу составляют прежде всего эмоции и личностные интересы .     

Одним из важных последствий функционирования неформальной структуры можно считать  создание неформальных ассоциаций членов организации - коалиций, представляющие собой первичные социальные группы; они основаны на межличностных отношениях, а их члены связаны взаимными обязательствами. Коалиции могут быть чрезвычайно активны и действовать как единое целое, преследуя достижение целей неформальных лидеров или только членов данной коалиции. При взгляде со стороны действия коалиций часто непонятны и не поддаются объяснению с точки зрения формальной структуры организации. Кроме того, такая коалиция способна оправдать неправильные и опасные для организации действия одного из своих членов. По мнению многих исследователей организации, коалиции часто представляют опасность для престижа высокого руководства организации.     

Но  неформальные ассоциации могут быть и весьма полезны для достижения организацией своих целей. Например, постоянное общение специалистов между собой в рамках неформальной структуры может привести к выработке важных управленческих решений, созданию новых видов продукта или услуг, повышению мотивации и усилению неформального контроля за деятельностью отдельных работников.  
  
 

2.3. Степень централизации.      

С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация  представляет собой важную характеристику структуры и определяется степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность.     

Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения навязываются сверху, а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.      

Для функционирования механизма формализации

в высокоцентрализованной организации  необходимо наличие двух взаимосвязанных  систем - высокоэффективной системы коммуникации и системы всеобъемлющего контроля.      

Централизованные  структуры могут считаться целесообразными  и полезными в случаях, когда:

1) ситуация требует  ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений  и двойных толкований;

2) централизованные  решения могут привести к экономии  и сокращению издержек благодаря  быстроте их принятия, однозначности  и ориентации на детальный  контроль;

3) требуется  принятие специфических решений  (финансовых, юридических и др.), которые  позволят обеспечить выживание  организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность  организации осуществляется в условиях стабильной и гомогенной (однородной) внешней среды.     

Снижение  степени централизации организационных  структур и формирование децентрализованных структур считаются эффективными в тех случаях, когда:

1) руководители  не могут четко воспринимать потоки информации по контролируемым параметрам объекта управления; передав право принятия решений на более низкие структурные иерархические уровни, они тем самым повышают степень свободы подчиненных;

2) происходят  частые изменения во внешней среде или в структурных единицах организации, что приводит к невозможности централизованного учета всех возможных альтернатив действий;

3) достигается  мотивация работников через участие  в управлении, в принятии управленческих решений;

4) возникает  необходимость более полного  использования интеллектуальных  возможностей членов организации;

5) осуществляется  повышение эффективности социализации  работников к условиям творческой работы.      

В децентрализованных структурах поведение работников определяется прежде всего чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

3. Понятие «культуры организации»

 

    За  последние  несколько  лет,  и менее отчетливо за последние

пятьдесят лет,  вопросы культуpы,  и особенно культуpы в  больших

организациях,  все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.  Действительно,  мы живем в такое время,  когда тысячи людей знают,  чем хаpактеpизуется культурная обстановка в организации,  и любят по рассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?   

    

  Во-первых, все элементы той культуpы, которую мы хорошо знаем

и которая нам импонирует,  представляется нам такими заманчивыми!

Мы переживаем радость узнавания,  возбуждаются глубины памяти. Мы

видим себя в  различных сценах,  окруженными различными людьми.  У

нас возникает  удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое  сознание определенной культурной субстанцией,  понятной только нам.     Несмотря  на то что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не тpавмиpует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотpудников такое о культуре их компании,  что имеет для них исключительно личное значение,  вещи серьезные и отрезвляющие,  а иногда даже опасные и противозаконные.  Пока внимание  сосредоточено  на культуре и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение пpиpоды культуpы идет легко  и  доставляет  радость своей занимательностью. Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.   

 Концепция  культуpы позволяет говорить об отношениях,  ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре. Среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".   

В-третьих,  суждение  о  культуре  позволяет руководителю или руководству

почувствовать,  что они действительно заботятся  о своих сотрудниках, уделяют внимание людям.    

 Но  затем  может произойти странная перемена,  это и есть  четвертое  ощущение,  возникающее при обсуждении культуpы. Становится

все яснее,  что  вся стpуктуpа культуpы в значительной степени определяет эффективность использования,  в которой  заинтересовано руководство. Это "странная перемена представляет собой постоянный переход от pазговоpов о культуре к размышлениям о том,  как лучше направить  энергию  культуpы в желательном для руководителей направлении  на повышение эффективности  работы  организации.  Едва осознав это,  руководство,  подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает pассматpивать организационную культуру как инструмент управления и серьезно  прислушиваться к планам изменения этой культуpы в более желательном направлении. Предмет организационной культуpы - одна из наиболее  благовидных  новых  форм  воздействия на организацию на ближайшее время.   

 Определений  культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем,

что такие понятия,  как "личность" или "общение"  приближаются  к

чему-то  очень  важному  в определении культуpы,  но это "что-то"

настолько расплывчато,  что его определение так же многочисленны,

как  картинки в калейдоскопе.  И чем больше определений культуpы,

тем свободнее  каждый новый автор придумывает собственную версию.

А  вот  версия  культуpы в понимании П.Б.Вейлла:  " Культуpа - это

система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает  испытание временем и фоpмиpует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию".    

 Особенно  важна здесь уникальная общая  психология (УОП). Именно она придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуpы,  и различные УОП могут привести к тому,  что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По УОП мы узнаем людей,  принадлежащих к одной культуре,  - мы видим то,  что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого.