Создание стратегических альянсов

     В мировой практике различают следующие тактики реализации подхода интеграции к созданию стратегического альянса:

1. Внезапное поглощение (blitzkreig tender offer) - быстрая скупка акций (bust-up takeover), выкуп контрольного пакета акций с привлечением залога (leveraged buyout). Активы поглощенной компании продаются для выплаты долга, возникшего в результате финансирования поглощения. В такой ситуации рейдер приказывает брокеру скупать все акции другой компании на рынке как можно быстрее и скрытно, чтобы поглощаемая компания не поняла. Данная практика (называемая dawn-raid) в развитых странах запрещена;
2. Медвежьи объятия (bear hug) - очень выгодное предложение о поглощении компании, сделанное ее директорам, против которого не возражают акционеры;
3. Навязанная сделка (cram-down deal) - покупка компании через заемные средства, когда у акционера нет другой альтернативы как принять невыгодные для себя условия. Например, обмен своих акций на «мусорные» облигации, а не на наличность. Разновидностями такой тактики поглощения являются:
• очень щедрое предложение о поглощении, при непринятии которого акционеры подадут в суд на руководство компании (godfather offer);
• очень выгодный контракт, предлагаемый руководящему сотруднику компании и предоставляющий ему большую компенсацию при поглощении его компании другой и при его увольнении (golden parachute). Включает оплату наличными, опцион на покупку акций или премию.
4. «Стратегия леди Макбет» (Lady Macbeth Strategy) - тактика поглощения, когда компания сначала выступает в роли «белого рыцаря», а затем объединяется с враждебным поглотителем. Также рейдер может выступать в роли «серого рыцаря». «Серый рыцарь» - поглотитель, который пытается снизить цену, предлагаемую белым рыцарем, но для поглощаемой компании он более предпочтителен, чем враждебный поглотитель [7, 18].

     Слияния и поглощения являются ключевым инструментом при создании стратегических альянсов, которые позволяют вывести компанию на качественно новый уровень  развития. Определяющим фактором успеха слияний и поглощений является наличие  проработанной  переговорной стратегии, а также использование эффективного процесса управления сделкой. 

     3. Примеры стратегических альянсов, созданных “Toshiba”, “Мастерфайбр Альянс”, “Nestle”.

     Toshiba

     Toshiba твердо уверена в том, что  в одиночку ни одна компания не может занять доминирующего положения в какой-либо отрасли или технологии.

     Подход  Toshiba заключается в том, чтобы создавать партнерские отношения с различными компаниями для создания различных радикально инновационных технологий. Стратегические альянсы являются ключевым элементом корпоративной стратегии компании Toshiba. Они помогли компании стать одним из мировых лидеров рынка в области электроники.

     В начале 1990 гг. Toshiba заключило договор  с General Electric (GE) о совместных разработке и производстве нитей накаливания для лампочек. Джек Уэлч, легендарный бизнес-лидер, бывший тогда CEO GE, был в восхищении от Toshiba. По его словам, одного телефонного звонка в Японию было достаточно для того, чтобы уладить возникнувшие проблемы, причем очень быстро.

     С того времени Toshiba создала много стратегических альянсов и совместных предприятий, а также заключила много лицензионных соглашений. Партнерами Toshiba в различных областях разработки инновационных технологий и продуктов являются такие компании, как Apple Computers, Ericsson, GE, IBM, Microsoft, Motorola, National Semi Conductor, Samsung, Siemens, Sun Microsystems и Thomson.

     Toshiba создала стратегический альянс  с Apple Computer с целью совместной  разработки мультимедийных компьютерных продуктов. Apple привнесла в этот альянс свое конкурентное преимущество в области разработки программных продуктов, а Toshiba добавила к этому свое мастерство в области производства электронных продуктов.

     Toshiba создала подобный альянс и  Microsoft для производства карманных компьютеров.

     В области полупроводников Toshiba, IBM и Siemens создали альянс, объединив уникальные умения партнеров. Toshiba владела передовой  технологией травления. IBM была сильна в литографии, а Siemens – в инжиниринге. Компании ограничили свое сотрудничество только исследованиями, а производством уже занимались поврозь.

     В области флеш памяти Toshiba создала  стратегические альянсы с IBM и National Semi Conductor.

     Альянс Toshiba с Motorola помог компании стать  одним из мировых лидеров в области карт памяти.

     Стратегический  альянс с IBM помог Toshiba стать одним  из ведущих в мире поставщиков  цветных плоских панелей для  ноутбуков.

     Мастерфайбр Альянс

     Компания  «Мастерфайбр Альянс» была образована благодаря покупке технологии на производство покрытий из резиновой  крошки у австралийской компании Masterfibre и получила права на использование  уникальной технологии на территории Российской Федерации.

     Стремясь  улучшить портфель своих предложений  для клиентов, российская компания - производитель напольных покрытий из резиновой крошки Мастерфайбр Альянс, пошла по пути заключения альянсов с другими производителями. Менеджеры рассуждали так: «Если клиент заказывает у нас напольное покрытие для спортивной площадки, значит, он хочет использовать эту площадку для занятий спортом. Но одного покрытия для этого недостаточно – нужны корзины для баскетбола, сетки для волейбола и т.д. Если мы сможем предложить клиенту и эти услуги, для него это будет дешевле и выгоднее. Но сами мы не можем обустроить спортплощадку. Значит – нужно найти партнера, который поможет нам в этом». Заключив договор о партнерстве с компанией по производству малых спортивных форм Шарс, Мастерфайбр Альянс смогла обеспечить своим клиентам скидки на обустройство спортплощадки и избавила их от необходимости искать производителей спортинвентаря. В результате, клиенты смогли получать готовые спортплощадки «под ключ» намного быстрее и дешевле, чем если бы они заказывали покрытие и инвентарь по отдельности.

     Затем Мастерфайбр Альянс заключил договор  с компанией, специализирующейся на производстве оборудования для детских  площадок. Если раньше школам и детским  садам приходилось ждать несколько  месяцев момента, когда дети начнут играть на красочной, хорошо оборудованной площадке, то теперь производство детской площадки «под ключ» занимает всего несколько недель (в зависимости от размера).

     А для укрепления своей маркетинговой  стратегии «Мастерфайбр Альянс», работающая на инновационной экологичной технологии, создала стратегический альянс с Тен3 Бизнес е-Коучем – мировым лидером в области развития современного инновационного менеджмента. Благодаря этому клиенты Мастерфайбр Альянс и посетители сайта фирмы могут получать эксклюзивные материалы по современному менеджменту и экологичному производству совершенно бесплатно.

     Мастерфайбр Альянс, работающая по франшизе, долгое время находилась в тени своего крупного партнера. В 2006 году менеджмент компании решил, что единственно верная стратегия в этом случае – показать своим потенциальным клиентам те конкурентные преимущества, которые помогут дифференцировать Мастерфайбр Альянс от крупного производителя похожей продукции. Они пришли к выводу, что небольшой размер компании можно превратить из слабости в силу. Маленькая компания действует на рынке более гибко, инициативно; она более динамична, больше нацелена на успех, нежели корпорация-монстр, ее сила – в скорости.

     Скорость  производства и быстрая реакции  на запросы клиентов стала главным  конкурентным преимуществом Мастерфайбр  Альянс. Если крупная компания могла  позволить себе поставить клиентов в очередь и заставить их ждать  по полгода, пока рабочие бригады  выполнят очередной заказ, то для Мастерфайбр Альянс стало недопустимо, чтобы потенциальный или существующий клиент оказывался вынужденным ждать. Каждому сотруднику компании было дано указание: «Клиент не должен ждать ни при каких обстоятельствах!» Сотрудникам даже выдали корпоративные номера, по которым клиенты могли звонить в любое время суток семь дней в неделю. А директор по производству Мастерфайбр Альянс подготовил и обучил несколько резервных бригад, которых вызывали, если основных ресурсов не хватало. Для ускорения производства без ущерба для качества компания также создала несколько стратегических альянсов. Результат такой стратегии: Мастерфайбр Альянс оказалась не только дифференцирована от своего крупного партнера, но и приобрела положительный имидж в глазах клиентов как компания, которая стремиться выполнить их заказ как можно скорее  [20].

     Nestle

     В середине 1990-ых гг. компания Nestle вывела на рынок новую марку чая со льдом Nestea, которая предназначалась для продажи на автозаправках, в киосках, школах и поскольку она не имела достаточного опыта, то приняла решение о сотрудничестве в форме альянса для продвижения нового товара с компанией Coca-Cola, своим конкурентом на рынке прохладительных напитков. Компания Nestle воспользовалась расширенной сбытовой инфраструктурой (широкими каналами распределения в сфере розничной торговли) компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки Nestea. 

     Эти примеры отражают новую тенденцию в международной конкуренции, которая заключается в смещении акцента в корпоративных стратегиях от открытой конкуренции к более сложным формам межфирменного взаимодействия, в частности, к стратегическому сотрудничеству. Парадокс состоит в том, что стратегические альянсы, наряду с противоборством, предполагают сотрудничество с конкурентами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Аргументы, представленные в данной работе, доказывают, что  создание стратегических альянсов (союзов) – одна из самых могущественных стратегий, обеспечивающих продвижение компаний по пути экономического процветания. На самом деле, если совместное предприятие хорошо работает, оно дает участникам возможность учиться друг у друга и извлекать взаимную выгоду (выходы на новые рынки, новые ключевые компетенции), а также позволяет им получить такие результаты, которые были бы невозможны при работе порознь. Современная экономика имеет много рисков, различные виды ресурсов, ограниченных по стоимости и географическому размещению, и быстро меняющуюся ситуацию на рынках, ориентированных на потребителей. Поэтому компаниям трудно выжить без создания стратегических альянсов и совместных компаний. Совместные альянсы имеют существенные преимущества. Они позволяют компаниям:

     • концентрироваться на своих ключевых (стержневых) компетенциях и ключевых видах деятельности;

     • объединять свои ключевые компетенции, достигая, таким образом, эффекта  синергии;

     • сократить бюрократию и упростить  организационную структуру;

     • повысить эффективность и снизить затраты;

     • стать более гибкими и быстро реагирующими. 
 
 

     Список  использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. - М.: Экономика, 2005. - 178с.
2. Бернард Гарретт, Пьер Дюссож. Стратегические альянсы. -  М.: Инфра,  2006. – 1024 с.
3. Бобина М. Стратегические альянсы в глобальной экономике / М. Бобина // Мировая экономика и международные отношения. – 2003. – № 11.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: «Гардарики», 2007.- 296с.
5. Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. – М.: «ИНФРА-М», 2005
6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. -  Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.- 332с.
7. Дайер Х. Джеффри, Кэйл П., Синкх Х. Как сделать так, чтобы стратегический альянс работал в интересах компании. – Спб., 2000.
8. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2001.- 256с.
9. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. Опыты исследования – М.: «Дело и сервис», 2006. – 176с.
10. Лапшин П.П. Синергетический эффект при слияниях и поглощениях компаний / П.П. Лапшин. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - №2.
11. Люшкинов А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: «ЮНИТИ», 2006. – 375с.
12. Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе / Р.Б. Ноздрева. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 6.
13. Пархоменко А. Слияние и поглощение компаний // Менеджмент в России и за рубежом,2001. – № 5.
14. Стратегический менеджмент / А.Н. Петрова   – СПб.: Питер, 2005. –   495с.
15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – М.: «ЮНИТИ», 2007.- 328с.
16. Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создании совместных предприятий: Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005. – 288с.
17. Fatechi K. (Фатечи К.) Политика стратегических альянсов. Menegment International Rewer. - 2004. -  255с.
18. Harrigan K.R. Strategic Alliances and Partner Assymmetries / in Contractor F.J., Lorange P. (eds.). – Cooperative Strategies in International Business, Lexington Book, 1988.
19. Harvard Business Review. Идеи, которые работают. Стратегические альянсы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
20. http://www.cecsi.ru/coach/business_success_keywords