Социальные и хозяйственные организации, их примеры и отличия

    Исходя  из особенностей взаимодействия отдельных элементов, организации подразделяются: на механистические и органические.

    Механистические характеризуются незыблемостью границ, преобладанием жестких «вертикальных» связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности, напоминающей работу технических устройств. При решении простых повторяющихся задач в условиях стабильного окружения и определенности перспектив это бывает часто даже полезно. Такие организации обычно требуют от своих членов безусловной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, высказываний, игнорируют мнения людей и саму их личность. Механистическими по своей сути являются все государственные организации, а также крупные и средние коммерческие фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики, слабо подверженных воздействию НТР и конкурентной борьбы.

    Сегодняшняя жизнь характеризуется неустойчивостью  хозяйственной конъюнктуры, неопределенностью  ситуаций, постоянной сменой приоритетов, связей, ориентиров. Успеха здесь могут добиться организации, действующие на основе совершенно иных принципов − так называемые органические.

    Органические  характеризуются такими признаками как размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, слабая иерархичность, немногочисленность правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Все это сообщает таким организациям большую гибкость, маневренность, оперативность в работе, дает их членам дополнительные стимулы к труду. Они лучше механистических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нем. Организации такого типа преобладают, как правило, в сферах деятельности, характеризующихся нестабильностью, сложностью и неопределенностью целей и задач. Чаще всего они связаны с инновационными процессами − научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, внедрением их результатов в практику. В то же время и они не свободны от многих недостатков, поэтому на практике в зависимости от характера производственной и хозяйственной деятельности, традиций, способностей коллектива и руководства часто имеет место разумное сочетание обеих форм /6, с. 14/. 
 
 
 
 

    Глава 2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

    2.1. Каковы варианты реализации на практике закона самосохранения?

    В жизни почти каждой реальной организации  бывали ситуации, когда она оказывалась на грани банкротства или даже вступала в процедуру банкротства. Одни из них на этом завершали свой путь, другие, найдя ресурсы и преодолев трудности, успешно восстановили свою репутацию и сейчас доминируют на мировом рынке.

    Теоретической основой для анализа общего состояния организации служит закон самосохранения, относящийся к объективным законам. Поэтому в практике его реализации имеются три варианта.

    Первый  вариант:  руководитель и подчиненные  ничего не знают о законе самосохранения.

    Результат стихийного действия закона. До тех  пор пока организация, по представлениям руководителя и персонала, функционирует  успешно, закон себя практически  не проявляет и не беспокоит руководителя. При нарастании неблагоприятных  воздействий (увеличивается энергия ликвидации) организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергию удержания). Чаще всего такое сопротивление носит спонтанный и криминальный характер (увеличение продолжительности рабочего дня, конфликты, подделка финансовых документов и т.д.). Естественное стремление быстро нарастить энергию удержания приводит к неоправданным и часто невосполнимым затратам. Например, берут срочные кредиты под большие проценты, оставляя в качестве залога готовую продукцию или ликвидную недвижимость. Не всегда организации удается расплатиться с кредиторами в срок. Действие закона приводит к быстрому уменьшению энергии удержания.

    Второй  вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

    Результат действия закона. В статическом режиме, когда наблюдается стабильность в преобладании энергии удержания над энергией ликвидации, руководитель лишь наблюдает за изменениями в благоприятных уровнях самосохранения и формирует потенциальные ресурсы удержания. Персонал при этом вообще не интересуется самосохранением и не формирует долгосрочных ресурсов выживания. При перемещении организации в неблагоприятные уровни персонал начнет активизироваться: часть работников покинет организацию, уменьшив тем самым энергию удержания, а другие будут спешно предлагать руководителю сомнительные варианты наращивания энергии удержания или ослабления энергии ликвидации. Для руководителя это очень тяжелые времена

      Третий  вариант:  руководитель  и подчиненные знают о законе  самосохранении.

      Результат действия закона будет благоприятным для организации. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности заранее предполагают, что организация в условиях рыночной экономики может оказаться в неблагоприятных условиях. Дорожа своим рабочим местом, они в плановом порядке постепенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи, снижают отрицательные возмущающие влияния или переводят их на пользу себе.

    Первый  вариант представляет типичную добросовестную работу на уровне здравого смысла. Третий вариант характеризует профессиональный подход к деятельности организации. Механизм действия и конечные результаты при этих вариантах существенно различаются/11/.

    Образно действие закона самосохранения можно  представить в виде следующего сценария: роль закона исполняет милиционер муниципальной милиции, следящий за порядком; роль организации — человек, идущий пешком в контролируемом районе. Если человек хорошо одет и идет спокойно (аналог организации с большими ресурсами удержания), то милиционер им не интересуется и не трогает. Если человек одет кое-как и еще бежит (аналог организации с большими ресурсами ликвидации), то милиционер им заинтересуется, отведет в участок и будет с ним разбираться.

    2.2. Примеры  использования   стратегий предпринимательства  на примере конкретных  организаций. Примеры обосновать (пассивно- индивидуалистическая, пассивно- коллективная, активно- индивидуалистическая, активно-коллективная)

    Между организацией и внешней средой может  быть либо взаимосвязь (успех организации), либо противодействие (банкротство  организации).

    Взаимодействие  создается путем формирования ассоциаций, союзов и т.п., формирования своего лобби  в правительстве или других влиятельных  организациях для реализации своих  корпоративных интересов. Каждый руководитель, конечно, понимает необходимость повышать устойчивость своей организации и делает это в силу своих знаний либо профессионально, либо на уровне здравого смысла.

    Как показывает практика, основная деятельность руководителей новых организаций  проходит вне их организаций, во внешней  среде, которая встречает руководителя «по одежке», определяемой величиной уставного капитала, величиной и структурой основных средств, положением на рынке, конкурентностью продукции и деловыми связями. Руководители многих ООО и ЗАО имеют небольшой уставный капитал в виде изношенного оборудования, неукомплектованный состав основных средств, арендованные помещения, романтические представления о конкурентной способности будущих изделий и нестабильные деловые связи.

      При работе с внешней средой  могут использоваться четыре стратегии:

    - пассивно-индивидуальная;

    - пассивно-коллективная;

    - активно-индивидуальная;

    - активно-коллективная.

    Пассивно-индивидуальная стратегия основана на ожидании партнеров  и предложений для заполнения свободных ниш в деятельности сторонних организаций. Эта стратегия предполагает проведение умеренной рекламной кампании. В этом случае внешняя среда не предъявляет серьезных требований к параметрам организации. Основная особенность стратегии — предпринимательский риск. Стратегия является плодотворной, когда предприниматель, он же руководитель, воспринимает свой бизнес как пробу своих идей и возможностей. При этом он должен иметь постоянный источник существования вне этой организации. В случае, когда эта стратегия используется руководителем в основной организации, то для коллектива создаются непредсказуемые перспективы. Это обычно приводит либо к банкротству и ликвидации организации, либо к смене стратегии. Например, «Форд»  вначале своего функционирования.

    Пассивно-коллективная стратегия основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в конкретной области. Эта стратегия является плодотворной для руководителей, которые могут создать организацию под эту кампанию. При этом руководители без каких-либо затрат получают со стороны внешней среды хорошо развитую инфраструктуру. Эту стратегию называют «идти в колее». Она может обеспечить минимальный риск, средние доходы и время деятельности 3—5 лет. Стратегия плодотворна для организаций, работающих в сфере традиционных услуг при высоком уровне ручного труда. Однако при крайней пассивности стратегии организация может превратиться в «дойную корову» окружающей среды. Пример такой организации АОЗТ «Красная Заря».

    Активно-индивидуальная стратегия — это стратегия постоянного поиска фирмой своей ниши в науке, технологии и информации. В результате нахождения нужной ниши в нужное время руководитель обеспечивает стабилизацию и развитие производства продукции. Данная стратегия является плодотворной для молодых активных руководителей небольших организаций, такой организацией является предприятие по пошиву верхней одежды «Аэлита».

    Активно-коллективная стратегия предполагает создание руководителем  собственной инфраструктуры под  собственную организацию (организация-лидер). Эта стратегия основана на поиске областей заинтересованности для создаваемой им инфраструктуры. При этом организация-лидер играет активную роль, а инфраструктура — пассивную/2, с. 125/.

    Стратегия является плодотворной для руководителей, которые могут в силу собственных знаний и прирожденных качеств создать свою инфраструктуру. Работа с привлеченными организациями требует от руководителя, чтобы стратегия этих учреждений сочеталась с активно-коллективной стратегией организации-лидера. Это значит, что привлеченные организации должны иметь в основном пассивно-коллективную, в крайнем случае — пассивно-индивидуальную стратегию. Во всех других сочетаниях совместимости не будет. Данная стратегия принадлежит компании «Нестле».

    Каждая из приведенных стратегий формирования ресурсов взаимодействия с внешней средой имеет преимущества при определенных условиях ее использования.  

    2.3. За счет каких  мероприятий можно  усилить созидательные  ресурсы организации

    Реакция компании на внешние или внутренние отрицательные воздействия может привести либо к созидательным, либо к разрушительным явлениям. Это частично определяется рядом факторов. К внутренним факторам относятся:

- философия организации;

- принципы ее деятельности;

- использование ресурсов и технологии;

- качество и уровень реализации маркетинга.

    По  данным консультантов США, 90% различных  неудач американских фирм связывают  с неопытностью менеджеров, злоупотреблениями, постарением персонала.

    К внешним факторам относятся:

- демографические;

- экономические и политические;

- развитие науки и техники;

- развитие культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями.

    Перечисленные факторы, реализуясь в конкретные действия, могут существенно повысить ресурс организации. В частности, руководитель организации должен:

иметь в запасе новую технологию;

- постоянно повышать профессионализм персонала;

- иметь и поддерживать связи с внешней средой и конкретными людьми;

- иметь своих информаторов в среде конкурентов и среди государственных чиновников;

- создавать союзы взаимного страхования с аналогичными организациями;

- в уставном капитале организации увеличивать долю ликвидного имущества;

- иметь дополнительный источник существования.