Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

       Поддерживающее  лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

       Лидерство, ориентированное  на достижение – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

       Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.⁷

       В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут  менять свое поведение и проявлять  один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

       Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

       Вера  в предопределенность происходящего  от действий индивида. 
Выделяются два типа поведения подчиненных:

1. люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
2. люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

       Первые  предпочитают участвующий стиль  лидерства, а вторые более удовлетворены  директивным стилем.

       Склонность  к подчинению связана с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

       Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно  они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или  с лидером, привлекающим их к участию  в управлении.

       Практическое  применение модели управленцами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. Но важно помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

       Модель  ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой выполнения задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

       Согласно  данной модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

1. работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении цели и независимости. При этом они обладают гораздо большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
2. работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении цели и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

       Низкий  интерес к работе эффективен для  лидера в следующих двух ситуациях:

1. работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении цели и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
2. работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.⁸

       Хотя  ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно  ситуации, не вызывает сомнений. Все  вышеописанные модели ситуационного  стиля руководства, обращая главное  внимание на воздействие внешних  факторов, дополняют друг друга в  понимании феномена лидерства.

2.Эффективное применение на практике ситуационного подхода к управлению

2.1. Условия эффективного применения ситуационного подхода в управлении

       Все ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены управленцем для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

1. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации.
2. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации.
3. В-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации.
4. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.⁹

       Ситуационные  теории, давая описание того, как  подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения  и перестановки наиболее рационально  и безболезненно, как создавать  и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных  подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий характер и универсальный характер.

2. Алгоритм  принятия управленческих решений при использовании  ситуационного управления

       Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений  перестало быть сферой ответственности  только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.

       В настоящее время имеется множество  моделей, пакетов программного обеспечения  и аналитических инструментов, которые  пытаются свести процесс принятия решений  к формулам. Как бы эти теории ни были привлекательны, трудность  заключается в том, что реальность более сложна и противоречива, чем  она демонстрируется в подобных моделях. За пределами математического  подхода оказывается ряд небесспорных допущений, например, что принятие решений  является всегда одинаковым процессом, в основе которого лежит точная информация, свободная от эмоций и предрассудков, т.е. рациональная. Реальность же заключается  в том, что менеджеры принимают  решения на основе комбинации интуиции, опыта и анализа. Указанный недостаток устраняет ситуационная теория, которая  учитывает влияние неопределенности на принятие решений, называя такие  решения ограниченно рациональными.

       Таким образом, мир бизнеса, испытывающий в настоящее время стремительные  перемены, для повышения эффективности  управления заинтересован сегодня  в разработке и совершенствовании  не столько математических подходов к процессу принятия решений, сколько  в прикладных ситуационных инструментах менеджмента. Такие инструменты, приводящие в действие все связи организационной  структуры в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней среде фирмы, и обеспечивающие ограниченно рациональное решение управленческих задач каждым менеджером, а, следовательно, подразделениями и организацией в целом, будут пользоваться возрастающим спросом.

       Алгоритм  принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие  операции:

1. обнаружение (контроль) проблемы;
2. сбор информации о ситуации;
3. анализ информации о ситуации;
4. диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;
5. определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
6. разработка критерия оценки эффективности решения;
7. генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме — источнику проблемы;
8. прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;
9. верификация и оценка вариантов решений;
10. принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.¹⁰

       Ситуационный  подход концентрируется на том, что  пригодность различных методов  управления определяется ситуацией, поэтому  в состав алгоритма принятия решений  включаются этапы сбора и анализа  информации о ситуации, определения  целей управления ситуацией при  решении проблемы, а также прогнозирование  последствий управляющих воздействий  для ситуации.

2.3. Ограничения в применении ситуационного управления

       Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об ограничивающих или  сдерживающих факторах, которые существуют внутри их собственных организаций. Ситуационный подход признает три основных вида ограничений: технологические, ограничения в постановке задач и человеческие.

       Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Различные типы организации требуют различных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производстве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капитальных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтобы приступить к удовлетворению новых потребностей. Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди различных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства.

       Ограничения в постановке задач возникают из-за индивидуальных особенностей работников, выполняющих те или иные работы. Некоторые работники могут работать в четко отработанной манере с небольшой вариацией в своих действиях. Это характерно для тех, кто работает на конвейерном производстве. Другие могут быть вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы. Эти работы, как правило, требуют от работников знаний и умений в более широкой профессиональной области и предполагают наличие творческого подхода к выполнению задач.

       Человеческие  ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных факторов здесь состоит в определении мотивации отдельных работников или рабочих групп. Чем работники интересуются больше – уровнем заработной платы или сохранением рабочего места, есть ли у работников мотивация к карьерному росту или же они больше заинтересованы в личной неприкосновенности.

       Ситуационные  теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать  в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:

       Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественного методов принятия решений.

       Во-вторых, каждая из управленческих концепций  и методик имеет свои сильные  и слабые стороны, и сравнительные  характеристики в случаи, когда они  применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные,- от применения данной методики и концепции. Например, предложение удвоить заработную плату всем служащим за дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое–то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, можно предполагать, что такой путь может привести к разорению организации.

       В-третьих, руководитель должен уметь правильно  интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы  являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение  одной или нескольких переменных.