Ситуационное управление у организации

       Ситуационный  подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта  управления в данный момент.

       В ситуационном анализе, так же как  в системном анализе и в  любой другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годятся  не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для  целого класса ситуаций.

       Однако  только специально проведенный анализ именно той ситуации, которая сложилась  для объекта управления именно на момент принятия решения, позволяет  профессиональному менеджеру выбрать  ту или иную, подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие к цели.

       Одна  и та же стратегическая идея, скажем, выбор структуры организации, может  быть реализована по-разному. Различные  организационные структуры рассмотрены  достаточно обстоятельно в книгах, посвященных кадровым решениям. На какой из них лучше остановиться — это уже результат ситуационного  анализа, учитывающего и характер деятельности организации, и внешнюю среду, в  которой организация функционирует, и внутреннюю культуру, и кадровый состав.

       Ситуационный  подход можно представить состоящим  из следующих основных составляющих, которые в более компактном виде можно сформулировать так:

       - изучение современных технологий  ситуационного анализа;

       - предвидение последствий принимаемых  решений;

       - интерпретация ситуации с выделением  наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий  их изменения;

       - принятие эффективного решения³.

       При проведении ситуационного анализа  используются специально разработанные  технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных  методов получения, анализа и  обработки экспертной информации.

       Центральную роль, при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они — ключ к пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных  управленческих решений.

       Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов, определяющих развитие ситуации.

       Если  начать выделять все факторы, в той или иной степени влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны, нереальной, а с другой — лишенной смысла. Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть, незначительное, оказывает очень много факторов. Задержки или брак в производстве какой-либо маловажной на первый взгляд детали могут привести к сбоям в работе главного конвейера.

       Задача  установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный до конечной логической точки  анализ ситуации становится практически  невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных  выше причин не повышается, а снижается.

       Поэтому одной из основных задач ситуационного  анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих  существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые  существенного влияния оказать  не могут.

1.3. Ситуационные теории  лидерства

       Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных  концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги «В поисках эффективного управления», а также Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

       Исследования  данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная  организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с  необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так  как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».⁴

       Ключевыми составляющими любой организации согласно этой теории являются следующие:

1. стратегия – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
2. структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
3. системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;
4. штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.
5. стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;
6. квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;
7. разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

       В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут  содержать в гармоничном состоянии  систему, состоящую из данных семи составляющих.

       Ситуационная  модель руководства Фидлера сделала важный вклад в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителями и членами коллектива. В идеале они подразумевают лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Она подразумевает привычность задачи, чёткость ее формулировки и понятная структура.
3. Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

       Фидлер  считал, что хотя каждой ситуации соответствует  свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.⁵

       Согласно  выводам Фидлера, лидерский стиль  остается относительно постоянным и  почти не меняется от ситуации к  ситуации, так как в стиле лидерства отражены основы мотивации индивида: мотивация на отношения и мотивация на работу.

       Контролируемость  или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой  ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой  или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые  результаты, так как он имеет способность  влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

       Модель  ситуационного лидерства Херси  и Бланшарда, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуативность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуативности данная модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

       Зрелость  включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности  в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь  не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая  зрелость – соответствует желанию выполнять работу или высокой мотивации работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне мотивированы на это. Авторы этой модели выделили четыре стадии зрелости последователей:

1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

       В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким  образом, модель строится на определении  лидером соответствующих сложившейся  ситуации уровней для поведения  в области отношений с подчиненными и для поведения, относящегося к работе.⁶

       Поведение в области отношений связано  с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать  им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует  от лидера, проведения разъяснительной  работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные  на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах  данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

       Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

       Убеждающий  стиль является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. 
Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

       Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

       Делегирующий  стиль является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

       Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить «характер» ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

       Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации: