Планирование деловой карьеры

• Анкетирование – оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку, анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант.

• Наблюдение – наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и «фотографии рабочего дня». Наблюдатель фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

• Метод «360 градусов» – сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьировать, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого. Также зачастую используется оценка сотрудника клиентами.

• Ассессмент – центр, или Центр оценки персонала (ЦО) – комплексная процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставлять данные, полученные разными методами, и формировать обобщенную и утонченную характеристику оцениваемого сотрудника. Суть метода – в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявлялись бы его профессионально важные качества и компетенции.

• Ранжирование – сравнение между собой сотрудников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

• Рейтинг, или метод сравнения – оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, который должен выполнить аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятия решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7–бальной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях.

• Метод инцидентов – сравниваются только достижения и поступки сотрудников за отчетный период. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.

• Стандарты исполнения – метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение.

• Оценка по решающей ситуации – для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения сотрудников в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.

• Метод независимых судей – независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда заключение выдает специальная программа.

• Экспертные оценки – формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника. Аттестуемого по выделенным критериям оценивают эксперты. Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и/или минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно оценки этих экспертов пересмотреть. Необходимо провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования. Состав экспертов определяется методикой аттестации. В качестве экспертов могут выступать: непосредственный руководитель данного сотрудника, а также его «внешние» и «внутренние» клиенты. «Внешний» клиент – физические лица, работающие в организациях партнёров, заказчиков Холдинга, которые принимают, оценивают, потребляют результаты работы работника, подлежащего аттестации. «Внутренний» клиент – сотрудники Холдинга, которые принимают, оценивают, потребляют результаты работы работника, подлежащего аттестации.

• Критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации).

• Деловая игра – проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и т.д.) и оценке способности работы в малой группе.

• Анализ конкретных ситуаций (кейсы) – моделирование конкретной производственной ситуации. «Кейс» - деловая задача, проблемная ситуация. Это изложение в повествовательной и/ или табличной форме набора фактов о конкретной ситуации на реальном предприятии. Аттестуемый должен определить проблему, выбрать релевантную (значимую) информацию, структурировать ее для четкой характеристики рассматриваемой проблемы, сформулировать возможные пути ее решения, выбрать и обосновать конкретное решение.

• Анализ достижения целей – сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при проведении итогов.

• Оценка на основе моделей компетенций – модели компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенции – основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.

• Самооценка - самоанализ работника по заданным критериям.

Выбор того или иного метода осуществляется в зависимости от целей и задач, а также от специфики бизнес-процессов и категории оцениваемых специалистов.

Список использованной литературы

1.      Абрамова М.А., Александрова Л.С. Основы менеджмента. М., 2002

2.      Антонов Н.Г., Пессель М.А. Менеджмент: Учебник. М., 2003

3.      Бункина М.К. Теория управления: Учебное пособие. М.: ДИС, 2004

4.      Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики // ЖУК, № 7,  2004

5.      Гличев А.В. Современные методы управления персоналом // Управление компанией, № 7, 2003

6.      Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. «Академия Естествознания, 2009.

7.      Жуков Е.Ф.  Общая теория управления.  М.: Инфра – М, 1999.

8.      Камаев В.Д. Учебник по основам управления, М.: Владос, 2001.

9.      Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление деловой карьерой // ЖУК, № 9, 2004.

10. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. М., 2001.

11. Пронникова В.А. Планирование и мотивация карьеры // ЖУК, № 1, 2005

12. Теория управления. Учебник. Под ред. Самойлова А.В. М., 2004

13. Теория управления: Учебник для вузов. Под ред. проф. Дробозиной Л.А. М.: ЮНИТИ, 2003

14. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. М., 2002

15. http://arkadacentre.ru/vidKarer.htm