Общее представление о конфликтах в организации

Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данно-му стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные ус-тупки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:

· ориентация на компромисс предполагает либо частичное  разре-шение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;

· компромисс возможен только при относительном равенстве  ре-сурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений взаимной зависимос-ти. Если в конфликте одна из сторон доминирует, ей нет никакой вы-годы ущемлять собственные интересы.

В целом можно  сказать, что стиль разрешения конфликта  во многом зависит от ситуации и  воли руководителей организации. Кроме  того, важно, как оцениваются возможности  конфликтующей стороны с точки  зрения будущих взаимодействий.  

8.4. Управление конфликтом  в организации 

Способы управления конфликтами. Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

· целенаправленного  воздействия на причины и условия  кон-фликта;

· изменения  установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных спо-собах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленчес-ких органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Ос-новными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд до-статочно автономных образований с различными, но пересекающими-ся целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каж-дой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других под-групп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремлен-ности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда созда-ются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может пресле-довать цели:

· затягивания  времени для прохождения критической  точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие  на соперников;

· поиск компромисса  на основе переговоров членов независимой  группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделе-ний. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация - перемещение членов организации из одной структур-ной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип переме-щения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного спо-соба происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки кон-фликта.

Социологические и культурные способы  управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социаль-ные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего сле-дует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно измене-ние форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воз-действовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может ис-пользовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референт-ную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в резуль-тате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потреб-ностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая си-туация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возни-кает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возмож-ность руководителям воздействовать на причины конфликта и уста-новки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений  зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимос-ти. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потреб-ностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликт-ных взаимодействий. Еще более сильным средством управления кон-фликтной ситуацией является перевод отношений односторонней за-висимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Измене-ние структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопро-сов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возник-шей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами нефор-мальной группы путем введения объекта неопределенности в деятель-ность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения цен-ностных групповых ориентации или степени группового неформально-го контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации - различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, лока-лизации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить от-ношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, лич-ного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников <играть по новым правилам>. Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоя-тельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересо-ванных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его инте-ресы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликт-ных взаимодействий и одновременно снимая основную причину кон-фликта.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиг-рать время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участни-ков конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделе-ние, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфлик-том необходимо, чтобы:

· нейтральный  объект органично вписывался в конфликтную  ситуацию, т.е. имел определенную связь  с конфликтом;

· вызывал интерес  у участников конфликта, привлекал  внимание;

· не вызывал  напряженности и не служил причиной нового кон-фликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникацион-ные связи, особое внимание следует уделять неформальным межлич-ностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях доста-точно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные дей-ствия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые дви-жения. В связи с этим важно не только выявить неформальные меж-личностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В дан-ном случае большое значение имеет управление межличностными свя-зями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, воз-можными вариантами управления могут быть: отсечение связей лиде-ра; введение <сторожа>, т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение <связных>, способных поддер-живать связи с другими группами.

Социально-психологические  способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при кон-фликте мотивация направлена прежде всего на активизацию кон-фликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивнос-тью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достиг-нуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разруши-тельных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников кон-фликта к основному виду деятельности. Как правило, появление силь-ной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров - наиболее старый и прове-ренный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять де-ятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и уста-новки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кар-динально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слу-шать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого кон-фликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинст-во причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетво-ренностью, неприязнью, направленными на других членов организа-ции. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охваты-вающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсив-ность конфликтных взаимодействий.