Общее представление о конфликтах в организации

Особенностью, присущей только межгрупповым конфликтам, яв-ляется их структурный характер, который проявляется в следующих моментах.

1. Наличие структурных причин конфликта (о них будет сказано далее).

2. Перенесение конфликтной  ситуации (или по крайней мере напряженности) на другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер конфликта означает, что нель-зя рассматривать конфликт только между двумя группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.

3. Возможности нарушения целостности организации, появляю-щиеся в ходе конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с организацией в целом может привести в пос-ледующем к попыткам этого подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной реорганизации вследствие внутренне-го стремления каждой структурной единицы (отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональней автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.

4. Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации - целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры. Так, результатом межгруппового конфликта могут стать отклонения от культурных норм (и даже их изменения), перемещение персонала, изменение неформальной структуры и т.д.

Типичной причиной групповых конфликтов в организации  явля-ются разногласия между линейным и штабным персоналом. Другими словами, между практическими руководителями и советниками выс-шего руководства.

Открытые  и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию раз-личают открытые и скрытые формы конфликта.

Открытые  конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда - представителям (обычно руково-дителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (под-стрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивно-го сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть от-крытой или скрытой. Однако последняя в данном случае не поощряет-ся, так как расценивается как проявление слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структуриро-ваны, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очер-чены границы конфликтной ситуации.

С точки зрения управления и последующего гашения  открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей  ост-роты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:

1) конфликты,  включающие в себя те же  действия, что и при откры-том конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым дей-ствиям следует отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции;

2) психологические  конфликты, в которых соперники  (или один из соперников) пытаются  воздействовать на цели, видение  ситуации и способы достижения  целей. При этом каждый пытается  навязать со-пернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стрем-ление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.

Одним из способов психологического воздействия на соперника  в конфликте может быть угроза, запугивание или постоянное воздейст-вие на психическое состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление).

Другой способ психологического воздействия - попытки  замаскировать свои действия, обмануть, запутать соперника. Это скрытая, за-вуалированная, но чрезвычайно активная борьба преследует цель на-вязать противнику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию, т.е. видение  ситуации соперником (или <плац-дарм>), формирование цели по отношению к противоборствующей сто-роне и, наконец, выбор способа воздействия на противника в соответ-ствии с поставленной целью. Основным образом действий в скрытом психологическом конфликте данного типа является рефлексивное управление, способ управления поведением соперника, при котором основания для принятия решения передаются одним из действующих лиц другому действующему лицу [55. С. 50-51]. Этот способ сводится к следующему: один из соперников готовит специальную для того, чтобы внедрить ее в сознание другого (когда соперник начи-нает считать ее своей, верит ей), что позволяет ему навязывать нужный сопернику способ действий. В итоге ситуация становится выгодной тому, кто подготовил и внедрил в сознание соперника нужную инфор-мацию. Таким образом, рефлексивное управление - это любые <обман-ные движения>, провокации, интриги, маскировки, создание ложных объектов и вообще любая ложь, которая может иметь сложное строение, например, передается правдивая информация, с тем чтобы ее приняли за ложную.

Результатом психологического воздействия может быть чувство  неуверенности, недоверия, страха или  досады у соперника, что по-глощает всю его энергию, изменяет мотивацию, а также заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто после успешного психологического воздействия и применения способов рефлексивно-го управления соперник не в состоянии отвечать на конфликтные действия. 

8.3. Причины возникновения  конфликта в организации

Основные  причины возникновения  конфликтов. Причина - первич-ный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представ-ляет собой как бы оправдание собственных действий членов органи-зации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.

Участники конфликта  практически всегда воспринимают его  причины эмоционально, испытывают чувство  несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам  кон-фликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рацио-нального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.

Для оптимизации  деятельности руководителя в условиях кон-фликта необходима типология причин конфликта.

1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребнос-тей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде по-требностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии - и к конфликту. Приведем еще один пример. Кон-фликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и жела-тельным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.

2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и груп-повые ценности могут иметь разную значимость для членов органи-зации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содер-жательную работу, а другие ориентированы только на получение воз-награждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к кон-фликту.

Существуют несовместимые  ценностные ориентации, обладатели которых  практически всегда испытывают напряженность, потенциаль-но агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.

Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование  у работников тех ценностей, которые  способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей  органи-зации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное по-лучение значимых вознаграждений и т.д.

3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями слу-жит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание чле-нами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти - подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и поль-зуются льготами, не доступными подчиненным), а также при факти-чески властном произволе в отношении к подчиненным члены орга-низации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.

При осознании  этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки  членов организации на изменение  суще-ствующей системы распределения вознаграждения и изменение ха-рактера властных отношений. Этому способствуют следующие усло-вия:

· наличие лидера, поддерживающего у членов организации  стрем-ление к изменению сложившейся ситуации и установку на борьбу;

· существование  разветвленной системы коммуникаций, способ-ной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия среди членов организации;

· высокий уровень  агрессивных установок участников;

· сплоченность социальных групп в организации, их способность, к совместным скоординированным  действиям в конфликтных ситуа-циях.

4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:

· желание увеличить  свою функциональную значимость или  сте-пень функциональной автономии. Например, одно из подразделе-ний организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;

· стремление отдельных  структурных единиц навязать организации  свои правила, нормы или интересы;

· желание подразделения  или отдельных работников занять более высокое место в статусной  иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;

· неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;

· структурная  взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена  организации или группы при реализации собственных целей, например, когда  подчиненный не может реализовать  собственные творческие разработ-ки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией.

Любая из перечисленных  выше причин может стать толчком, пер-вым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала кон-фликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:

технические условия  конфликта, существующие в органи-зации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организо-ванности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участни-ков конфликта и т.д.;

политические  условия: условия применения власти руко-водителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненны-ми, условия подчинения исполнителей;

социальные условия: жесткость или либеральность  норма-тивной системы организации, соотношение между статусами и ролевы-ми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация ра-ботников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;