Методы организационного проектирования

Министерство  транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

Омский  государственный университет путей  сообщения  (ОмГУПС) 
 
 
 

Кафедра «Менеджмент и маркетинг» 
 
 
 

МЕТОДЫ  ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

        контрольная работа по дисциплине

        «Теория организации» 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: ст. гр. ДИ-МО-8039

                  ________  В.В. Ядуванкин

Подпись   Фамилия И.О.

«       »                         2010 г

                                                   Проверил:   доцент     

                  кафедры ММ

                                      ________О.А. Никифоров

Подпись   Фамилия И.О.

«       »                         2010 г 
 
 
 
 
 
 
 
 

Омск  2010

 

        Содержание 
 

 

        Введение 

          Динамика интеграционных процессов в российской экономике стимулировала интерес исследователей и практиков к изучению опыта становления интегрированных корпоративных структур различного типа. Можно привести ряд обобщающих работ по проблемам экономики и организации корпоративного бизнеса. Существенный вклад в разработку проблем создания и функционирования крупных корпораций внесли, в частности, Абалкин, Э. Азроянц, С. Батчиков, Ю. Винслав, А. Войтенко, С. Голубева, Р. Горбунов, В. Гончаров, Б. Милънер и др. Из зарубежных ученых можно назвать следующие имена: М. Аоки, П. Дракер, X. Оку-мура и др.

          В то же время остается слабо разработанной актуальная проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования корпораций различного типа. Прежде всего, следует отметить, что имеющиеся разработки в основном связаны с проектированием систем управления организациями, но не созданием организации в целом. Несмотря на появление ряда серьезных публикаций в области управления крупным интегрированным бизнесом, проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования создания финансово-промышленных групп и других аналогичных корпоративных структур в условиях переходной экономики России остается разработанной недостаточно. Рекомендации зарубежных авторов, в основном акцентирующие внимание на финансовой эффективности слияний и поглощений, не учитывают сложностей и особенностей современной российской ситуации.

           
 
 

 

1. Основные  концепции организационного проектирования

 

       1.1 Концепции системного окружения, управления и организационных преобразований

          Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. Здесь мы не будем останавливаться на раскрытии этих понятий, а проведем их интерпретацию в рамках подхода организационное проектирование. Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес–корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес–корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.

          Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес–корпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнес–корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнес–корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

          «Процесс проектирования осуществляется по схеме анализ-синтез-анализ. Можно отметить наиболее типичные задачи анализа и синтеза проектируемой пары категории управления (АВ).

          Задачами анализа считаются выявление состава и степени взаимного соответствия структур А и В в действующей системе управления, оценки параметров А и В в действующей системе управления, задачами синтеза –приведение А и В в состояние взаимного соответствия, планирование мероприятий (разработка методов),обеспечивающих развитие (совершенствование) А и (или) В.»

          Для проектирования российских предприятий можно отнести наличие главной цели изменений и разъяснение ее сотрудникам. Изменения собственно процесса управления – это изменения в организационной структуре. Процессный подход к совершенствованию организационной структуры можно осуществлять только в тесной взаимосвязи с изменениями в рабочих процессах компании, с поведением и мышлением ее сотрудников. Но именно этим аспектом развития организации уделяется сегодня крайне мало внимания. Возраст организации также оказывает влияние на течение преобразований в компаниях. Так, по мнению Госкомстата, наибольшие трудности с организацией и проведением изменений возникает на предприятиях, созданных до 1991г. и не полностью реструктуризированных – без изменений в системе управления. Самой проблемной зоной для этих предприятий является собственно система управления изменениями, а также слабое взаимодействие между сотрудниками.

       В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция  системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований.

       Концепция системного окружения

       Бизнес–корпорации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп.

       Клиентская  группа включает потребителей товаров / услуг бизнес–корпорации, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) бизнес–корпорации и процесс их производства. «Группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и прочих компонентов для производства. Группа доверителей объединяет собственников (акционеров), инвесторов и кредиторов. Конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги).»

          Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, сооператоров — организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности бизнес–корпорации.

          Инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т. ч. информационных систем). Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти. Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнес–корпораций. Внешнеторговая группа значима для бизнес–корпораций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.

          Для каждой бизнес–корпорации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости.

          Таким образом, «развитие для бизнес–корпораций стало необходимой формой их существования — ведения социально–экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление».

       Концепция управления

       Управление  по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом организации управления в бизнес–корпорации является делегирование  полномочий. Результатом всякого  управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта бизнес–корпорации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т. е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Таким образом, мы можем говорить об иерархии объектов управления и уровней ответственности субъектов.

          Выделяются следующие основные уровни управления:

       -Распоряжение бизнес–активами;

       -Доверительное управление, руководство бизнес–корпорацией.

          «Все уровни одинаково представлены в любой бизнес–корпорации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т. е. наблюдается организационная иерархия и имеются соответствующие органы управления. Различить все пять уровней можно в крупных бизнес–корпорациях с достаточно формализованным управлением. В большинстве же случаев уровни управления вырождены: полномочия отдельных руководителей распространяются на два–три уровня».  

       Управление  осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая  структура управленческих решений:

       ·Миссия бизнес–корпорации;

       ·Главная стратегическая цель бизнес–корпорации;

       ·Стратегия бизнес–корпорации;

       ·Система экономических показателей деятельности бизнес–корпорации, задающая цели управления процессами;

       ·Бизнес–планы;

       ·Политики, в которых определены принципы управления бизнес–корпорацией, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций;

       ·Планы по направлениям деятельности бизнес–корпорации и планы подразделений (в том числе финансовые планы — бюджеты).

       Концепция организационных преобразований

          В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей бизнес–корпорации. Поэтому мы не будем останавливаться на частном случае создания бизнеса «с нуля» и рассмотрим решение комплексных задач развития бизнес–корпорации при ограничении на изменение текущего объема ее функционирования. Организационные преобразования осуществляются при наличии основных факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества и т. п., или имеется проблема, представляющая угрозу развитию бизнес–корпорации, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса и пр.

          Именно системность социально-экономической деятельности позволяет «с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной бизнес–корпорации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и уровня развития методов социально–экономического прогнозирования, является для нас принципиально важным.»

          С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий:

       1.Здесь  осуществляется постановка задачи организационного преобразования сбор ( информации о системном окружении, возможностях и проблемах бизнес–корпорации). Далее проводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития бизнес–корпорации.

       2.Проектируется перспективное устройство бизнес–корпорации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ: определяются задачи управления бизнес–корпорацией ;разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности; создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность бизнес–корпорации в существенных аспектах; устанавливаются контрольные временные точки преобразований; формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры, показателей деятельности; проводится верификация проектных решений на экономической модели.

       3.Осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.

          «К данному моменту становятся значимыми следующие моменты:

       -Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяется степень ее значимости;

       -Изменение интересов и позиционирования субъектов бизнес–корпорации: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи. »

       Таким образом, «по завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития бизнес–корпорации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований.»