Методика выявления неформальных групп в организации

2.3. Характеристики неформальных  организаций

      Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

      Социальный  контроль. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).

      Социальный  контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

      Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

      Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.

      Сопротивление будет возникать всякий раз, когда  члены группы будут усматривать  в переменах угрозу дальнейшему  существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

      Неформальные  лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

      Существенные  факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот. [1, 423]

      Неформальный  лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.

3. Управление неформальной организацией. 

      Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными.

      Одна  из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

      Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым. [3, 174]

      Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

      Не  находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться, даже если руководство, и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству. [7, 65] 

3.1. Факторы,  влияющие на эффективность  групп 

      Кроме задачи управления неформальными организациями  с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство также должно повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также и для них. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.

      Остановимся на одном из аспектов функционирования малой группы, по мнению многих руководителей, самом трудном, а именно – на повышении эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи[2, 241]. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекомендации относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сначала рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы. 

3.2. Выводы и рекомендации.

   Мы  проанализировали результаты, полученные в ходе проведенного анкетирования. Получилось так в нашем коллективе имеется неформальная группа численностью около 14 - 19 человек и неформальный лидер.  На данном предприятии работает 77% работников в возрасте от36 до 60 лет и имеющих общий трудовой стаж от 16 до 25 лет. Возможно, это та группа людей которые уже давно друг друга знают, так как уже много лет работают вместе.

   Уже на восьмом вопросе мы можем наблюдать  группу из 16 человек, которые поддерживают и присушиваются  друг к другу. В 9 и 10 тоже образовалась группировка, в которой людям благоприятнее  работать вместе, а не с кем-нибудь другим с кем у них нет общих интересов и они не могут прийти к одному решению. Эти люди так же обращаются за помощью к своим более  близким коллегам, так как они все понимают между собой можно сказать спулу слова, им приятнее общаться и работать вместе.

   Из 11 вопроса следует то, что в  коллективе есть, и неформальный лидер  к которому многие тянутся и многие прислушиваются к его советам, к  нему идут за помощью значит, он мудрый и умный человек и возможно он в скором времени займет руководящий пост.  Так же по анкетным данным мы видим, что в коллективе есть круг людей, которые имеют тесное общение между собой. Образованием этого круга могло послужить всякое, например, как уже говорилось, многие работники давно работают вместе, у них появились общие интересы, увлечения, разговоры и работа. Возможно, они вместе увлекаются каким либо видом спорта, либо они соседи или родственники. Поэтому 14 человек из этой группы могут прийти к своим близким коллегам и поделиться своими проблемами, а может и попросить совет, как лучше поступить в той или иной ситуации. В столовой на обеде эта группа так же вместе, так как им есть о чем поговорить и что обсудить за обедом (возможно, это какие-то насущные или рабочие дела).

   В вопросе об отстаивании своего мнения перед руководством эта группа тоже ведет себя активно, троих членов группы поддерживают 14 коллег. Этим самым они показывают свою сплоченность, что они могут отстаивать свое мнение перед руководством во многих вопросах. Они поддерживают друг друга и стремятся к лучшему в месте. Организацию всех мероприятий берет на себе один человек (неформальный лидер), так считает большинство, возможно, остальные просто не замечают его потому, что мало находятся в коллективе. Основные праздники коллектив празднует вместе, но как я понял, наша группа все же как-то уединяется о то всех (может после основного празднования они заходят все вместе куда-нибудь еще на чай, в кафе или к кому-то домой). Как мне кажется, образованием нашей неформальной организации послужили такие важнейшие причины как: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

   Для того, что бы эффективно управлять  этой организацией мы дадим руководителю некоторые рекомендации, которые  приведены в следующей главе.

3.3. Повышение эффективности формальных групп

      Группа  сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей  в зависимости от влияния следующих  факторов: размера, состава, групповых  норм, сплоченности, конфликтности, статуса  и функциональной роли ее членов.

      Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

     В общем, по мере увеличения  размера группы, общение между  ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и к образованию клик.