Методика анализа жизненного цикла организации

     Содержание

         1 Стадии жизненного цикла

             1.1 Становление

             1.2 Рост

             1.3 Зрелость

             1.4 Упадок

         2 Методика анализа жизненного  цикла организации

             2.1 Механизм управления организацией  по стадиям ее жизненного цикла  и направления его совершенствования

             2.2 Возможности и ограничения  модели жизненных циклов

             2.3 Рассмотрены основные ситуации  взаимовлияния жизненных циклов  спроса, технологии и товара

         3 Заключение

         5 Литература

     Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

     Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает  прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как  не всякое искусственное создание обязательно  должно умереть.

     Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма  активно заполняет выбранный  ею сегмент рынка, зрелость, когда  фирма пытается сохранить имеющуюся  долю рынка под своим контролем  и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется  конкурентами. В дальнейшем организация  либо ликвидируется, либо вливается  в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).

     Стадии  жизненного цикла

     Становление

     Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс  протекает свободно, продвижение  к следующему этапу требует стабильного  обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение , поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

     Происходит  создание организации. Основателем  выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками  выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя  и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки  и неформальны. Все работают много  и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие  доходы.

     Контроль  основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация  не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура  управления. Основное внимание уделяется  созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует  отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много  лет.

     На  этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

     Фирмы возникают добровольно, потому что  они представляют более эффективный  метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма  ведет себя как серая мышка  — подбирает зернышки, которые  упускают из виду более крупные рыночные структуры.

     На  этапе возникновения фирмы очень  важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

       Рост

     Стадия  развития. Этап коллегиальности

     Этап  коллегиальности — период быстрого роста организации, осознание своей  миссии и формирование стратегии  развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

     Успешность  развития организации на этом этапе  зависит:

     • от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

     • от того, насколько члены организации  обогащают лидера идеями;

     • от готовности членов организации реализовывать  решения лидера;

     • от того, насколько эффективно построена  коллективная работа. 

     Если  отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

     Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

     • увеличением числа сотрудников ;

     • разделением труда и ростом специализации ;

     • более формальными и обезличенными  коммуникациями ;

     • внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

     Главными  задачами организации являются: создание условий для экономического роста  и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

     Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

     Для максимально разностороннего и  быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять  процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

     Зрелость

     Стадия  зрелости. Этап формализации деятельности.

     Этап  формализации деятельности— период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

     К этой стадии компания приходит с багажом  прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

     Организация достигает лидирующего положения  на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса  предоставляемых услуг создаются  новые подразделения, структура  становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение  ответственности, усиливается централизация.

     Зрелость  организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

     Эти артефакты обеспечивают широкое  распространение парадигм организации  среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

     Упадок

     Этап  реструктуризации

     Период  замедления роста и структурных  изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

     Стадия  старости. Этап спада.

     Этап  спада  — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

     В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

     По  мере перехода организации от одной  стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут  ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о  приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

     Методика  анализа жизненного цикла организации

     Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся  ситуацию, осмыслить собственный  опыт и ответить на ряд важных вопросов:

     — Что представляет собой наша организация  сегодня?

     — Чего мы достигли, чего — нет?

     — Какие у нас накопились противоречия и трудности?

     — Почему их не удается в полной мере преодолеть?

     — Что нужно изменить для того, чтобы  эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?